Avainsana-arkisto: johtajuus

”Murheellisten laulujen maa?”

Liittoneuvoston jäsen Esa Vilhonen

Nokian pääjohtaja Rajeev Suri valitteli viime vuoden lopulla Kauppalehdessä työsopimuslain takaisinottovelvoitteen rajoittavan yrityksen mahdollisuuksia palkata sen tarvitsemaa uutta osaamista. Hivenen oudoksi valittelun tekee se, että Nokia on käsitykseni mukaan hoitanut henkilöstön vähennykset ja vaihdot ns. eropaketein. Tällöin työntekijä irtisanoutuu itse, eikä takaisinottovelvoitetta ole.

Työsopimuslain säännös koskee irtisanotun henkilön takaisinottoa samaan tai lähes samaan tehtävään. Takaisinottovelvoite ei koske sellaisia uusia tehtäviä, joita yhtiössä ei ole aiemmin ollut. Isojen yritysten johtajat tuntevat Suomen lainsäädäntöä valitettavan huonosti. Olisi toivottavaa, että he nostaisivat asioita esiin vain silloin, kun ne todella ovat ongelma. Olisi myös toivottavaa, että johtotason henkilöillä olisi tietyt työelämän lakien perusfaktat tiedossa.

Tästä ongelmien turhastakin esiin nostamisesta mieleeni juolahti Eppu Normaalin laulu ja sitä myöten tämän jutun otsikko.

Koeaika työsopimuksessa ehkäisee virherekrytointeja

Työelämän lainsäädännön jäykkyyttä ovat tuoneet julki sekä Suomen Yrittäjät että Perheyritysten Liitto. Pienten yritysten (alle 20 henkeä) osalta kynnys palkata ensimmäiset työntekijät saattaa olla korkea, sillä virherekrytointeja pelätään.

Pienen yrityksen on pystyttävä ongelmatilanteissa toimimaan pelkästään työsopimuslain nojalla, joten lain jäykkyydestä puhuminen on ainakin osin perusteltu. Tähän ongelmaan on olemassa ratkaisu: koeajasta työsopimuksessa sopiminen. Koeajan puitteissa työntekijästä saa kyllä useimmissa tilanteissa tolkun. Toki sopimuksen purkua ei koeaikanakaan saa tehdä syrjivin perustein, mutta luulisi, että yrittäjäjärjestöt tällaisiin asioihin antaisivat neuvoja.

Irtisanomisia vai uudelleen kouluttamista?

Taloudellisilla ja tuotannollisilla perusteilla vähentäminen on Suomessa suhteellisen helppoa. Liikkeenjohdollisella päätöksellä voidaan milloin tahansa muuttaa yrityksen strategiaa ja todeta, että nyt tarvitaan uudenlaista osaamista, vanhat tehtävät loppuvat ja näiden tekijöiden työ vähenee olennaisesti ja pysyvästi.

Alle 20 hengen yrityksissä laki ei edellytä minkäänlaista neuvottelua vaan pelkästään perusteiden ilmoittamista ja irtisanottavan työntekijän kuulemista. Vähintään 20 hengen organisaatioissa pitää ennen mahdollisia irtisanomisia käydä yt-neuvottelut.

Henkilöstöä voisi toki myös kouluttaa – myös sitä uutta osaamista vaativiin tehtäviin. Nyt tendenssi näkyy olevan, että vaihdetaan nuorempaan ja ehkä myös halvempaan ja ammattitaidon ylläpito jää jokaisen omalle vastuulle.

Olen usein ihmetellyt, miksi yritykset maksavat eropaketeissa tekemättömästä työstä. Samalla rahalla kouluttaisi porukkaa merkittävästi ja yritykseen saataisiin helposti uutta osaamista. Muistettava on sekin, että usein vanhan taitajista on jopa pulaa, kun kaikkea ei voi kerralla uusia.

Vauraus saatava lisääntymään tasaisesti

Paljon on puhuttu tuloerojen kasvattamisen tarpeesta tai pienten tuloerojen haitoista. Nature-lehdessä hiljan julkaistu raportti antaa uudenlaisen näkökulman. Suurin haaste on siinä, että vauraus saadaan lisääntymään tasaisemmin ympäri maailmaa. Näin ehkäistäisiin isoja muuttoliikevyöryjä. Ellemme pysty kanavoimaan vaurauden kasvua tasaisemmin niin työn ja pääoman välillä kuin globaalisti eri alueiden välillä, tähän mennessä kokemamme ihmisvirrat ja populismin voittokulku ovat vasta alkua, eikä siinä rajojen sulkeminen auta. Mainio analyysi on Jan Hurrin Taloussanomissa julkaistu artikkeli.

Esimerkiksi yksi MIT:n 20:sta taloustieteen Nobelistista Rober Solow totesi jo vuonna 1987, että vauraus kasvaa pitkällä juoksulla vain teknologian kehityksen kautta eikä suinkaan nyt vallalla olevan säästämisen ja kurjistamisen kautta, kovasta työstä ja riskinotosta puhumattakaan.

Kääritään siis hihat ja ruvetaan hommiin niin tästä ei tule ”Murheellisten laulujen maa”.

Esa Vilhonen
Työelämätoimikunnan ja Liittoneuvoston jäsen
Henkilöstön edustaja

Tuottavuus kasvaa tuottavuutta johtamalla!

Tuottavuus ja tuottavuuden johtaminen ovat pari, joita harvoin näkee yhdessä. Tuottavuuden kehittämisen vaatimuksia esitetään laajalti sekä poliittisen päätöksen teon että yritysjohdon huipulla – totta kai, vain tuottavuutta kehittämällä Suomi saadaan nousuun!

Näissä keskusteluissa painotetaan kustannusten vähentämistä sekä odotetaan uutta Nokian tapaista globaalia innovaatiota tulevaksi. Tuottavuuden johtamisesta puhutaan harvemmin – vaikka se on avain tuottavuuden nousuun. Suomen Ekonomit ovat virkistävä poikkeus tämän vuoden teemansa kanssa!

Tässä kirjoituksessa käytetään tuottavuuden muutoksen mittarina strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta talouden kautta.

Tutkimustuloksia:

  • Strategisen hyvinvoinnin johtamisen taso määrittää johtajuuden – esimiesten toiminnan tasoa
  • esimiesten systemaattinen työ tuottaa hyviä tuloksia talouden kautta
  • ihmisten henkilöstötuottavuus tuottaa euroja

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen ja henkilöstötuottavuus avaimia tuottavuuden kehittämiseen

Olen päässyt tutkimaan ja kehittämään tuottavuutta henkilöstönäkökulmasta viimeisen seitsemän vuoden aikana. Olemme tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen tutkineet strategisen hyvinvoinnin johtamista management –näkökulmasta vuodesta 2009 alkaen.

Toisaalta olen tehnyt useita yrityskohtaisia analyyseja henkilöstötuottavuuden yhteyksistä käyttökatteeseen. Tältä alueelta teimme myös tutkimuksen rakennusalan pk-yritysten aineistolla. Näiden aineistojen kera puran tuottavuuden kolmessa osassa: johtaminen ratkaisee perustan, johtajuus tukee tuottavuutta sekä ihmiset tekevät tuottavuuden.

Johtaminen ratkaisee kaiken

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen (SHJ) peruselementtejä ovat liiketoiminnan vaatimuksiin pohjautuvat, johdon asettamat tavoitteet ja resurssit, eri toimijoiden tarkka roolitus ja yhteistyö, esimiesten ydinrooli päivittäisjohtamissa sekä liiketoimintaa tukevat tulokset. Lähes 2 000 organisaation aineisto vuosilta 2009-14 antaa vahvan pohjan analysoida johtamisen peruselementtien merkitystä johtajuudelle ja sen kautta tuloksille.

Kuva 1 (kuvat alla) esittää selkeän esimerkin johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen merkityksestä esimiesten rooliin. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että organisaatiot joissa työhyvinvointi on johdon agendalla strategiatyössä vastuuttavat esimiehet toimimaan paremmin osaamisen ja hyvinvoinnin johtamisessa.

Johdon strategiatyö määrittää siis tason osaamisen johtamiselle. Tuloksen mukaan esimiesten systemaattinen rooli on parhaista yrityksistä 60 prosentissa ja heikoissa yrityksissä 40 prosentissa. Alaisten hyvinvoinnin johtamisessa erot ovat suurempia, vaihteluväli on 37 – 73 prosenttia.

Johtajuus tukee tuottavuutta

Johtajuuden, eli esimiesten roolin ja toiminnan merkitystä tuottavuudelle analysoin saman viiden vuoden aineiston yritysten osalta. Toiminnan taloudellisia tuloksia on selkeämpi arvioida yrityksissä, kuin tutkimusaineistossa olevissa valtion virastoissa ja kunnissa.

Tulokset johtajuuden merkityksestä taloudellisen tuloksellisuuteen (tuottavuuden osatekijään) olivat varsin selkeät (kuva 2).

Tulkinta on tosi pelkistetty: kun esimiehen rooli (siis strategisen hyvinvoinnin johtamisessa) on vähäinen tai roolia ei ole lainkaan, ovat tulokset talouden kannalta heikot. Ja kun esimiehen rooli on keskitasoa tai hyvä, ovat taloustulokset paremmalla tasolla. Puolet (49 %) yrityksistä, joissa esimiesten rooli on hyvä, on arvioinut taloustulokset erinomaisiksi, keskitason esimiesroolin yrityksissä luku on 32 prosenttia ja heikon/ei roolin yrityksissä 14-16 prosenttia.

Tulokset pohjautuvat siis laajaan kansalliseen tutkimussarjaan ja siinä vastaajien antamiin arvioihin yritysten toimintatavoista ja toiminnan tuloksista. Tämä tulos on selkeä ja strategisen hyvinvoinnin johtamiselle uskoa antava! Mutta vielä konkreettisempia tuloksia saatiin Eteran aineistosta tehdyssä rakennusalan tutkimuksessa, josta seuraavassa.

Ihmiset tekevät tuottavuuden!

Rakennusalan tutkimuksessa (Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala päätulos oli henkilöstötuottavuuden tilastollisesti vahva yhteys käyttökatteeseen.

Henkilöstötuottavuus mitattiin motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulona henkilöstötutkimuksen aineistosta henkilökohtaisten vastausten kautta yritystason tunnusluvuiksi. Taloudellisissa tuloksissa yhdistettiin henkilöstökustannukset ja käyttökate Henkilöstötuottavuusarvoksi. Näiden analyysi tuotti kuvan 3 esittämän tuloksen.

Kuvan 3 tulos on selkeä: yritykset joissa ihmisten henkilöstötuottavuus (motivaatio x osaaminen x työkyky) oli parempi tekivät parempaa taloudellista tulosta. Henkilöstötuottavuusarvossa (HTA) on summattu käyttökate henkilöstökuluihin, jolloin HTA:n arvo 100 prosenttia tarkoittaa käyttökatetta 0 prosenttia.

Henkilöstötuottavuusindeksin tasoluokissa HTA:ta vastaavat käyttökateprosentit liikevaihdosta ovat 3 prosenttia , 5,7 prosenttia ja 9,1 prosenttia ala-, keski- ja ylätasoilla. Tutkimuksen keskivertoyrityksen (60 työntekijää, liikevaihto 10,9M€/v) suhteen käyttökatteen ero heikon ja hyvän henkilöstötuottavuuden välillä on yli 660 000 euroa.

Yli 660 000 euron ero käyttökatteessa aiheutuu siis henkilöstötuottavuudesta – ihmisten motivaation, osaamisen ja työkyvyn yhdistelmästä. Voidaan siis hyvin perustellusti sanoa, että ihmiset tekevät tuottavuuden!

Tutkimuksemme tarkempi analyysi osoitti, että koetulla esimiestyöllä (johtajuudella) oli suurin merkitys henkilöstötuottavuuden nostajana – tai vastaavasti heikentäjänä. Hyvä johtajuus nosti tuottavuutta – huono laski sitä.

 

Ossi Aura
Strategisen hyvinvoinnin tutkija ja kehittäjä

**

Ekonomien jäsenenä saat uudesta Strategisen hyvinvoinnin johtaminen -kirjasta  ja muista Talentumin kirjoista 20 prosentin alennuksen. Edulliset jäsenhintasi näkyvät tuotteilla rekisteröidyttyäsi Talentumshopin asiakkaaksi ja ollessasi sisäänkirjautunut. Muistathan antaa jäsenyystietosi rekisteröitymisen yhteydessä.

Saat alennuksen käyttöösi verkkokaupassa, kun laitat alennuskoodin SEFE2015 kassalla ”Anna alennuskoodi” –kenttään.

**

Suomen Ekonomien vuoden 2016 teema on tuottavuutta hyvällä johtamisella. #tuottavuuttajohtamisella

Johdon_strategiatyö_esimiesten_rooli_osaaminen_hyvinvointi

Kuva 1. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen merkitys esimiesten roolille osaamisen kehittämisessä ja hyvinvoinnin tukemisessa.

 

Esimiesrooli_taloustulokset

Kuva 2. Esimiesroolin merkitys strategisen hyvinvoinnin taloudellisille tuloksille yrityksissä.

 

 

 

HTI_HTA_graf

Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden merkitys rakennusyritysten käyttökatteeseen.

 

 

Mitkä ovat johtajan tärkeimmät ominaisuudet vuonna 2035?

Kaisa Kokkonen

Haluaisitko kuulla monipuolisia näkemyksiä johtajuudesta – ja päästä mahdollisesti mukaan keskusteluun? Ainutlaatuinen kokoonpano erilaisia johtajia on puhumassa Johtajuus vuonna 2035 –seminaarissa 24.4.2015 Hyvinkäällä: yrittäjä, entinen jääkiekon SM -liigan toimitusjohtaja Jukka-Pekka Vuorinen, bloggaaja ja mielipidevaikuttaja Sara Vanninen, yrittäjä ja maahanmuuttajanaisten puolustaja Renaz Ebrahimi sekä tulevaisuuden tutkija, kauppatieteiden tohtori Elina Hiltunen.

Miten teknologia avustaa johtamista? Elina on konkretisoinut tulevaisuuden tekniikkaa seminaareissa käyttämällä muun muassa necomimi -kissankorvia, jotka reagoivat tunnetiloihin. Olin läsnä yhdessä tilaisuudessa, Elinan korvat näyttivät hassuilta, mutta näkyivät hyvin kauaskin. Ne kertoivat koko ajan meille kuulijoille puhujan mielentilaa. Samalla korvat edustivat pienesti tulevaisuuden teknologiaa, joka on mahdollista jo tänä päivänä.

Miten sosiaalisia verkostoja voidaan hyödyntää johtamisessa nyt ja tulevaisuudessa? Jukka-Pekan kokemus muun muassa SM –liigan toimitusjohtajana ja Torinon talviolympialaisten jääkiekon lajijohtajana 2006 Italiassa sekä yrittäjänä ovat tuoneet hänelle kokemusta ja näkemystä asiaan.

Minkälaista johtajuutta on johtajuus sosiaalisessa mediassa? Sara vaikuttaa mielipiteillään ”Tickle your fancy” -blogissaan 30 000 viikkokävijän valintoihin esimerkiksi muodissa, sisustuksessa ja liikuntaharrastuksissa. Kuka vaan meistä voi olla bloggaaja, mutta ketä seurataan ja miten siitä saadaan liiketoimintaa? Minkälaisia ominaisuuksia johtaja sosiaalisessa mediassa tarvitsee?

Onko monikulttuurisuus ja arvojen mukainen johtaminen tärkeää tulevaisuudessa? Renaz on muun muassa yrittäjä ja radiojuontaja, joka opiskelee kulttuurituottajaksi. Kurditaustaisena hänelle on tärkeää monikulttuurisuus – hän on ollut järjestämässä mm. valtavaa partiotapahtumaa ja monikulttuurista itsenäisyysjuhlaa. Hänelle arvojen mukainen johtaminen ja toiminta ovat tärkeitä.

Kiinnostuitko? Tule kuulemaan lisää 24.4. Hyvinkäälle!

 

Kaisa Kokkonen
KTM, Riihimäen-Hyvinkään ekonomien puheenjohtaja

Fler kvinnliga ledare

Ann-Louise Laaksonen

Vi firade igår jämställdhetsdagen och Minna Canths födelsedag, den enda finska kvinnan med egen flaggdag. Canth var den första framstående kvinnliga författaren i Finland, en duktig företagarkvinna, förespråkare för jämställdheten och dessutom mamma till sju barn. Hon var ett lysande exempel på hur man kombinerar familj och arbetsliv.

Jämställdheten har jobbats för i över 100 år men speciellt på arbetsmarknaden går jämställdheten till vissa delar långsamt framåt. Andelen kvinnor på ledande poster och i börsbolags styrelser borde vara betydligt högre speciellt med tanke på andelen högt utbildade kvinnor i vårt land.

Jag håller helt med Centralhandelskammaren att företag alltid ska välja de bästa resurserna till ledande poster och till sina styrelser oavsett kön, men problemet är fortfarande att man alltför lätt säger att det inte finns lämpliga kvinnliga kandidater.

Börsbolagen har via självreglering förpliktat alla börsbolag att ha både män och kvinnor i sina styrelser. Om man frångår detta bör en redogörelse avges. En del företag har även egna program för att lyfta fram kunniga kvinnor.

 

Kvinnor är ofta utmärkta direktörer

Ett sätt att minska problemet är att se till att kunniga kvinnor finns med i rekryteringspooler och nätverk där man sonderar kandidater för ledande poster. Enligt Centralhandelskammarens utredning från ifjol, är det största problemet med få kvinnor till börsbolags styrelser att det inte finns tillräckligt med kvinnor som leder olika businessenheter eller som verkställande direktörer.

Hela 62 procent av dem som utnämnts till börsbolags styrelser har en bakgrund som vd:n. Centralhandelskammaren stöder kvinnligt ledarskap med att ordna mentorprogram för kvinnliga ledare.

Timo Ritakallio, vice verkställande direktör på Ilmarinen, lyfter i sin blogg upp varför vi behöver mera kvinnor på ledande poster. Han hänvisar till en global undersökning där man kommit fram till att företagen med de bästa resultaten hade 37 procent kvinnor på ledande poster, medan företag med de sämsta resultaten hade endast 19 procent kvinnliga ledare.

Enligt undersökningen är kvinnor ofta utmärkta direktörer, som bättre kan motivera personalen, effektivera verksamheten och skapa välmående på arbetsplatsen. Ritakallio lyfter upp tre orsaker till att det inte finns flera kvinnor på ledande poster: manlig ledningskultur på företagen, kvinnors sämre tro på sitt kunnande och de traditionella könsrollerna i hemmet.

Lösningar kunde vara att uppmuntra kvinnor att söka mera krävande poster, fungerande mentorprogram och en jämnare fördelning av föräldraledigheten. Det sagt, betyder inte att manliga direktörer inte skulle vara lika bra och den som är bäst lämpad för en post skall alltid väljas, oavsett kön.

Jämställt är lönsamt!

 

Ann-Louise Laaksonen
II viceordförande, Finlands Ekonomer

**

Testa hurdan karriär du skulle ha om du var det andra könet!

Läs om Ekonomernas Työ+elämä-kampanj: wwww.työjaelämä.fi

 

Halujohtaminen väylä tulostoimintaan

Yrittäjäneuvottelukunnan puheenjohtaja Timo Rope

Suomalainen työelämä on muuttunut 2000-luvun aikana paljon ja on edelleen jatkuvien muutosten keskellä maailman globalisoituessa, kilpailun kiristyessä ja tuottavuusvaatimusten koventuessa. Johtaminenkin on muuttunut. Niin sen tulee edelleenkin muuttua.

Muutoksen ei tule olla vain puheissa, vaan johtamistyöhön suhtautumisessa ja erityisesti johtamiskäytännöissä.

Eräässä kansainvälisessä johtajuusvertailussa (Sirota Survey Intelligence & Promenade Research Oy / tehty vuonna 2010) suomalaiset johtajat jäivät muista länsimaisista kollegoistaan jälkeen vision ja strategian linkittämisessä työtehtävien tasolle sekä kannustamisessa, palautteen antamisessa ja työntekijän valmentamisessa eli kiteytettynä henkilöjohtamisessa.

Tämä ei tarkoita, ettei asiassa olisi viime vuosina paljonkin kehittymistä tapahtunut, mutta on näissä johtamistaidoissa meillä edelleen myös paljon petraamista.

 

Halujohtamisen ydin

Halujohtaminen on keskeinen ajattelumalli nykyaikaisen menestysjohtamisen toteuttamisessa. Merkittävää on käsitteen sisältö. Sen kaksi elementtiä pitää sisällään muun muassa ajatusmallin, jossa johtamisen avaimena on saada organisaation ihmiset toimimaan halutulla tavalla eli organisaation menestyspäämäärien mukaisesti.

Tämä edellyttää, että ihmiset saadaan toimimaan näiden tavoitteiden eteen omasta halustaan eli motivoituneesti, sitoutuneesti ja innostuneesti. Tämä johtuu siitä yksinkertaisesta syystä, että pakolla ei ihmistä nykymaailmassa saa juuri mitään tekemään. Ei ainakaan sillä tasolla, millä nykykilpailussa menestyminen edellyttää.

Ihmistä voi sanoa sekä halun että pakon kautta toimivaksi. Halu mielletään helposti positiiviseksi ja pakko negatiiviseksi. Asia ei kuitenkaan ole aivan näin yksinkertainen. Halu rakentuu monista motiiviperusteista ja joskus pakollakin on oma merkityksensä töiden tekemisen taustalla.

Monasti on pystytty osoittamaan, että positiivinen halu antaa suurimman motiivin toimia ja siten myös parhaat tulokset. Johtamisen ja johtajan haaste onkin siinä, että miten löytää ne motiiviperustat, mitkä kutakin ihmistä motivoivat.

Yksi on ahne palkan perään, toinen arvostaa joustavia työaikoja, kolmas positiivista työilmapiiriä, neljäs työtehtävän merkityksellisyyttä, viides työstä saatavaa statusta, kuudes mahdollisuutta kehittyä ammattilaisena ja niin edelleen. Listaa voisi liki loputtomiin jatkaa.

Merkittävä lopputulos kuitenkin on, että eri ihmisillä voi olla kovinkin erilaiset motiiviperustat. Johtamisen yksi haaste onkin se, miten kyetään löytämään ja kyvykkäästi käyttämään juuri niitä elementtejä kunkin yksilön kohdalla, jotka hänen motiiviperustoihinsa kytkeytyvät ja sitä kautta hänen kohdallaan tuottavat parhaan lopputuloksen.

 

Akateemiset johdettavina

Akateemisille henkilöille työ on useimmiten erittäin merkityksellinen oman elämän elementti. Se ei yleensä ole vain särpimen hankkimisen väline. Siihen liittyy moni seikka:

  • halu hyvään urakehitykseen
  • halu saada arvostusta
  • halu osoittaa pärjäävänsä
  • halu saada itselle mielekästä työtä
  • halu kehittyä ammattilaisena ja ammatissaan ja niin edelleen

Työnantajan näkökulmasta kyse on pitkälti siitä, kuinka organisaatio pystyy näihin haasteisiin vastaamaan sekä saamaan parhaat ja kyvykkäimmät ihmiset palvelukseensa. Johtamisen näkökulmasta kyse on siitä, kuinka heidät pystytään organisaatiossa pitämään sekä jatkuvasti motivoituneena ja suurella roihulla toimimaan sitoutuneesti organisaation tavoitteiden eteen.

Kovin väärin ei olekaan sanoa, että akateemisten johtamisessa, joista monet toimivat asiantuntijoina, on johtamisen tuloksellisuuden ja halun aikaansaamisen haasteet esimiehelle aina melkoiset.

 

Onnistuneen halujohtamisen avaimet

Erilaisten yksilöperusteisten motivointitekijöiden ohella toimivaan halujohtamisen voidaan liittää seuraavia tekijöitä:

1) Selkeys liittyy asioiden ilmaisutaitoon ja päätöksentekokykyyn. Jos päätöksiä ei pystytä tekemään tai asioita ei pystytä ilmaisemaan niin, että henkilöstö ei tiedä, mitä organisaatio on tavoittelemassa, se auttamatta syö työintoa.

2) Oikeudenmukaisuus on yleinen hyve ja kriittinen tekijä johtamisessa. Se näkyy mm. palkitsemisessa, lomaratkaisuissa, tehtävien jaossa, ristiriitatilanteisiin puuttumisessa ja sanktioiden käytössä. Tässä onnistuminen edellyttää esimieheltään  jämäkkyyttä ja rohkeutta puuttua myös epäsuotaviin tilanteisiin työyhteisössä.

3) Avoimuus näkyy mm. asioiden informoinnissa jo niiden valmisteluvaiheessa, tulostiedotuksina ja kysymyksiin suorina vastaamisina. Tämä on pitkälti vanhan ajan hierarkkisen johtamismaailman rakenteita murtava ajattelumalli.

4) Läsnäoleminen antaa toiselle ihmiselle tunteen, että tälle toiselle ihmiselle voi uskoutua.  Tällä toimintamallilla esimies ei menetä auktoriteettiaan, jota usein turhaan pelätään. Tällöin ajatellaan esimiehen tulevan liikaa kaveriksi. Kuitenkin parhaimmillaan esimies pystyy saavuttamaan alaisensa luontaisen kunnioituksen ilman että hänen tarvitsee menettää piiruakaan esimiesvallastaan. Pikemminkin tilanne on päinvastoin.

5) Kehitysmielisyys näkyy kaikessa. Se ilmenee toiminnan ja toimintamenetelmien kehittämisessä sekä halussa kouluttaa henkilöstöään ja myötämielisyytenä henkilöstön omaan kouluttautumiseen. Ilman tätä ajattelua organisaatio ei vain toiminnallisesti, vaan myös henkisesti jämähtää paikoilleen ja se ei kenenkään työmotivaatiota ole edistämässä.

6) Positiivisuus on ajattelu- ja asennemaailma, joka johdon on saatava henkilöstöön aikaiseksi. Kaikki tietävät, että positiivisessa ilmapiirissä on hauskempaa kuin negatiivisessa. Kyse on pienistä asioista, kuten tervehtimisistä, kiitoksista, ystävällisistä sanoista ja eleistä, kehumisista, jutustelusta jne. Vaikka nämä  vaikuttavat kovin pieniltä asioilta, niillä on käsittämättömän suuri vaikutus.

7) Kannustavuus on erilaisten kannustinpalkkioiden ohella erityisesti uskon luomista henkilön omaa pärjäämistä, mutta myös organisaation menestystä kohtaan. Tässä avainkäsite on ylpeyden kulttuuri. Tässä mielenkiintoinen kuriositeetti on, että erityisesti menestyksestä ollaan ylpeitä. Mutta jotta menestystä tulee, johdon tulee positiivisesti kyetä kannustamaan porukkaansa ja luomaan uskoa menestyksen aikaansaamiseen.

8) Tulossuuntaisuus on kaiken inhimillisen toiminnan kulmakivi. Ilman tulostavoitteita, tulosmittareita, tulosten kertomista sekä hyvistä tuloksista palkitsemista jää johtaminen väkisinkin puolitiehen. Tämä perustuu onnistumisen tunteen aikaansaamiseen. Se on yksi ihmisen suurimmista motivaattoreista. Siksi sen rakentamiseen tulee johtamisessa panna erityinen paino.

 

Lopuksi

Jukka Virtanen kirjoitti aikoinaan seuraavasti sanoittamansa Seitsemän kertaa seitsemän -lauluun: ”tahto rautainen vie läpi harmaan kallion”. Tämä kertoo halun syvimmän voiman.

Halun kautta ihminen saa aikaan paljon enemmän kuin vain perustekemisen kautta. Johtamisessa onkin pakko saada aikaan halu ja tekemisen palo, sillä muutoin eivät tulokset ole parhaita.

Ei kun halua kehittämään. Myös johtamisessa!

 

Timo Rope
Yrittäjätyöryhmän puheenjohtaja ja Suomen Ekonomien hallituksen jäsen

Työn ja yksityiselämän sopuisa rinnakkaiselo edellyttää luottamusta ja joustavuutta

Suomen Ekonomien tutkimuspäällikkö Juha Oksanen

Osana vuotuista Palkkatasotutkimusta SEFE kyseli viime syksynä ekonomijäseniltään mielikuvia erilaisista työn ja yksityiselämän yhteensovittamisen kysymyksistä. Teema on erittäin ajankohtainen ja kiinnostava ennen kaikkea työssä jaksamisen ja johtamisen näkökulmista. Uskon vahvasti siihen, että työssään ja yksityiselämässään hyvinvoiva ekonomi on myös tuottava ja tehokas.

Tuloksista nousee esille useita kohtia, joita voi pitää huolestuttavina. Vain joka kolmas vastaaja ilmoitti palautuneensa hyvin työn aiheuttamasta kuormituksesta viimeisten kolmen kuukauden aikana. 30 prosenttia vastaajista ilmoitti joutuvansa tekemään enemmän ylitöitä kuin haluaisi.

Joka kuudennella puolestaan on vaikeaa pitää kaikki ansaitut loma- ja vapaapäivänsä. Kaksi kolmesta vastaajasta ilmoitti joutuvansa usein venyttämään työpäivää saadakseen työnsä tehdyksi.

Puolet vastaajista kokee jatkuvia aikapaineita työmääränsä vuoksi. Lähes kaksi kolmesta vastaajasta myös ajattelee usein työasioita vapaa-aikanaan ja joka kolmas tuntee laiminlyövänsä kotiasioita työnsä vuoksi.

Kun vielä joka neljäs on eri mieltä väittämän ”pystyy irrottautumaan työasioista vapaa-ajalla” ja joka kuudes väittämän ”voi käyttää työaikajoustoja riittävästi omien tarpeiden mukaan” kanssa, on helppo nähdä puutteita edellä mainitun teeman huomioon ottamisessa.

 

Aivot ja mieli tarvitsevat lepoa ja ”määräaikaishuoltoa” 

Asiantuntijaorganisaatioissa, joissa ekonomit työskentelevät, tulisi edelleen pyrkiä lisäämään luottamusta ja joustoja. Toisaalta on muistettava myös, että aivot ja mieli tarvitsevat lepoa ja ”määräaikaishuoltoa” toimiakseen moitteettomasti.

Olennaista olisi myös mitata  todellista työn tuottavuutta ja antaa asiantuntijoille lisää vapauksia organisoida työtään henkilökohtaisen elämäntilanteensa mukaan. Luovuutta, tuottavuutta ja tuloksellisuutta ruokitaan itsetarkoituksellisen sääntöviidakon ja vahtimisen karsimisella sekä luottamukseen ja positiiviseen työilmapiiriin panostamisella.

Työilmapiiri, työaikajoustot ja oman työn organisointiin liittyvä harkintavapaus myös korostuvat yhä enemmän tiedusteltaessa opiskelijoilta ja joitakin vuosia valmistumisensa jälkeen työssä olleilta heidän työpaikanvalintakriteerejään. Hyvä henkilöstöpolitiikka ja työnantajakuva kulkeutuvat viidakkorummussa tehokkaasti eteenpäin. Näissä asioissa hyvän maineen saanut yritys tai organisaatio houkuttelee motivoitunutta ja osaavaa henkilöstöä.

Olisiko siis syytä viimein ottaa työn ja yksityiselämän yhteensovittamisen haaste todesta ja ryhtyä tositoimiin tilanteen parantamiseksi? Kaikki voittavat jos vastaus on kyllä.

Juha Oksanen
Tutkimuspäällikkö, SEFE

Lainopillisen asiamiehen painajainen

Lainopillinen asiamies Riku Salokannel

Yes, Amicassa maksapihvejä tänään ja kello kohta 13.00, en malta enää odottaa SEFEn työsuhdeneuvonnan puhelinpäivystysajan päättymistä. Olipa taas hieno neljä ja puoli tuntinen jäsentemme kanssa puhelimessa.

Eräskin jäsenemme kertoi, että kannattipa kertoa työnantajalle rekrytointitilanteessa raskaudesta, koska vastauksena sai kuulla, että juuri tuollaisia rehellisiä ihmisiä, jotka osaavat puhua myös hankalista asioista, he tarvitsevat ja työsopimus allekirjoitettiin.

Kuulin myös, että urapalvelujemme hyvillä ohjeilla oli paketin ottanut 57 -vuotias rahoitusalan ammattilainen löytänyt uuden asiantuntijatehtävän toisesta pankista. Rekrytoiva esimies oli ilmoittanut, että meillä arvostetaan nimenomaisesti kokemusta. Tehtävä vapautui kun edellinen asiantuntija oli siirtynyt eläkkeelle ennenaikaisesti jo 66 vuoden iässä.

Toinen jäsenemme taas kehui, kuinka hienoa oli palata perhevapaalta takaisin töihin, kun uudet haasteet olivat valmiina jo hyvissä ajoin, eikä tarvinnut stressata töihin palaamista. Tämä mahdollisti jopa helpon siirtymiseen osittaiseen työaikaan, osittaisen hoitovapaajärjestelyn kannalta. Jäsenemme kertoi myös, kuinka hänen vaimonsa on myös osittaisella hoitovapaalla ja kuinka he jakavat perhevapaansa.

Sain myös kuulla kuinka hienosti oli eräässäkin yrityksessä hoidettu kiusaamistapaus työpaikkasovittelussa. Kysymys olikin ollut enemmän tai vähemmän väärin ymmärryksestä, joka saatiin ihan talon sisällä hoidettua ilman ulkopuolista apua. Sovittiin, että tästä lähin keskustellaan avoimesti hankalistakin asioista ja jätetään kyräilyt kilpailevien yritysten ongelmaksi.

Eräs luottamusjäsenemme soitti ja kertoi, että yt -neuvottelut oli saatu päätökseen ilman, että ketään piti irtisanoa. Oli tehty paikallinen sopimus työajan pidennyksistä ja työnantaja oli tarjonnut kahden vuoden irtisanomissuojaa kaikille työntekijöille. Lisäksi alettiin panostaa henkilöstön koulutukseen, kun se nyt on verotuksellisestikin järkevää ja näin yrityksessä yritetään etukäteen vastata tulevaisuuden osaamistarpeisiin.

Tämän jälkeen eräs pitkäaikainen jäsenemme kertoi, että oli siirtynyt takaisin asiantuntijatehtävään, kun hän oli yhdessä esimiehensä kanssa kehityskeskustelussa todennut, että hänen vahvuutensa ei ollut johtamisessa eikä esimiestyössä vaan pikemminkin asiantuntijatyössä. Esimieheksi hän olikin joutunut ikään kuin varkain urapolkua kiivetessään. Eihän hän edes halunnut olla esimies ja yhtiön uuden palkkausjärjestelmän mukaan palkkakaan ei tippunut tässä uudessa vaativassa asiantuntijatehtävässä.

Sain myös positiivista palautetta eräältä henkilöstöjohtaja-jäseneltämme, juuri syntyneestä työmarkkinaratkaisusta, jossa korotukset olivat hyvin maltilliset. Työnantaja oli kannustanut ylempiä toimihenkilöitä järjestäytymään, koska haluttiin saada sopijapuoli paikallista sopimustoimintaa varten. Heidän yrityksessään, jossa kauppa käy erinomaisesti ja työnteon fiilis on uusimman työhyvinvointitutkimuksen mukaan työaikapankin myötä parantunut selkeästi, oli juuri keskusteltu vastavalitun sefeläisen YTN:n luottamusmiehen kanssa siitä, miten yhtiön päättämä tupon ylittävä paikallinen erä olisi paikallisesti järkevää jakaa. Osapuolet olivat todenneet heidänkin yhtiössä vallitsevan selittämättömän palkkaeron naisten ja miesten välillä ja yhdessä päättivät suunnata tämän edellä mainitun rahan sukupuolten välisten palkkaerojen korjaamiseen.

Herätyskello soi, vitsi mikä painajainen. Ihan kuin maailma olisi tullut valmiiksi, mihin minua sitten olisi enää SEFEssä tarvittu. Toivottavasti Amicassa on silti tänään maksapihvejä!

Riku Salokannel
SEFEn lainopillinen asiamies

Rohkeasti työelämässä eri-ikäisinä

SEFEn kehitysjohtaja Anja Uljas

Ystäväni on kohta 60-vuotias, hyvän ja monipuolisen asiantuntijauran tehnyt maisteri. Keskusteluissamme olemme monesti miettineet työn merkityksellisyyttä, omien rajojen haastamista ja ikuista haluamme kehittyä.

Ja sitten hän sai tarjouksen: ryhdytkö vetämään kolmen maan yli menevää työyhteisöä ja melkoista kannattavuushaastetta? Ja hän sanoin tavalleen uskollisena että kyllä.

Tuon kyllä – vastauksen jälkeen hän pysähtyi miettimään, ettei ollut ollut kahteenkymmeneen vuoteen esimiehenä, eikä koskaan ennen taloudellisesti vastuussa niin isosta budjetista, saati ollut kolmen eri kulttuurin keskellä ilman osaa paikallisista kielistä. Mutta hän uskoi omaan osaamiseensa ja kehittymismahdollisuuksiinsa.

Kunpa useammat uskoisivat! Rekrytointipöydän molemmilla puolilla.

Istuin viime viikolla seminaarissa, jossa yleisöstä esitettiin kysymys, kannattaako työnantajan enää kouluttaa ikääntyviä työntekijöitä, kohta ne kuitenkin jäävät jo pois. Mikä kysymys!

Kysymykseen vastannut henkilöstöjohtaja vei teeman henkilökohtaiselle tasolle. Hän kertoi olevansa erinomainen esimerkki siitä, kuinka hän ilmaisi olevansa halukas ottamaan haltuunsa organisaatiolle tärkeän uuden toiminnon ja hän siihen kouluttautui.

On äärimmäisen tärkeää, että organisaation koko henkilöstöä kehitetään niissä tehtävissä missä he ovat toimimaan parhaalla mahdollisella panostuksella, tai uusissa haasteissa ja tehtävissä, joihin heillä on motivaatiota edetä. Ja tämä kaikki iästä riippumatta.

 

Eri-ikäisten johtamisessa pakettiratkaisujen sijaan yksilön kohtaamisesta

Eri-ikäisten johtamisen keskustelussa unohdetaan helposti yksilö. Puhutaan nuorista, ruuhkavuosissa olevista tai ikääntyvistä, aivan kuin nuo olisivat yhtenäisiä ryhmiä, joille voidaan tarjota kaikessa pakettiratkaisuja, puhutaan sitten kehittymisestä, työelämän joustoista tai motivaatiosta.

Todellisuudessa kysymys on lähijohtamisen ytimestä. Jokainen työntekijä on yksilö, joka pitää myös kohdata aidosti yksilönä. Sitä ihmiset työelämässä odottavat.

Niputtamalla ihmiset iän mukaan yhteen, tehdään ikäjohtamisen näkökulmasta perustavaa laatua oleva virhe. Se ei tarkoita, ettei meidän tule tietää ikäsidonnaisia ilmiöitä tai ettemme tunnista työkyvyn ylläpitämiseen liittyviä erityispiirteitä. Hyvä lähijohtaminen on taustojen tunnistamista, mutta yksilöiden kohtaamista.

Anja Uljas
Kehitysjohtaja, SEFE

Korkeammalle, laajemmalle, syvemmälle

Uravalmentaja Arja Parpala

En ole koskaan tunnustautunut feministiksi. En ole myöskään koskaan uskonut lasikattoon. Olen aina uskonut, että Suomessa ihmisillä on  tasa-arvoiset mahdollisuudet edetä urallaan olivatpa he miehiä tai naisia. Olen luottanut siihen, että hyvä työ palkitaan ja osaavia ammattilaisia tuetaan urallaan eteenpäin.

Nyt olen muuttanut mieleni. Annamari Sipilän pääkirjoitus vappupäivän Helsingin Sanomissa avasi silmäni ymmärtämään, mitä olen nähnyt.

Olen kolmen vuoden ajan työskennellyt SEFEn uravalmentajana. Tänä aikana olen ohjannut, sparrannut ja coachannut noin tuhatta naista ja miestä, jotka ovat pohtineet uransa suuntaa, hakeneet työtä tai miettineet palkkauksen kiemuroita. Tässä työssä olen nähnyt selvästi naisten ja miesten erilaisen suhtautumisen niin osaamiseensa kuin mahdollisuuksiinsakin.

En halua yleistää, mutta usein näen omassa työssäni naisten vaatimattomuuden. Naiset ovat yllättävän arkoja pyytämään korkeampaa palkkaa kuin nykyisessä työssä. Helposti he hakevat tehtäviä, jotka ovat samalla tai jopa alemmalla tasolla kuin nykyinen tehtävä. Naiset kuvaavat jopa kielitaitoaan vaatimattomammin kuin miehet. Ja jos nainen on työtön, ikärasismi mietityttää erityisesti.

 

Vieno toive naisille!

Naiset, kannustakaa toisianne eteenpäin: korkeammalle, laajemmalle, syvemmälle kunkin omien intressien mukaan. Jos hyväveliverkosto toimii hyvin, miksei hyväsiskoverkostokin voisi toimia.

”Tasa-arvon nimissä kannustan johtajana sekä hyviä naisia että miehiä”, sanoo johtajanainen. Tottakai – mutta näyttääkö siltä, että miesjohtajat kannustavat tasa-arvoisesti hyviä miehiä että naisia?

Jos näin olisi, työelämän ja yhteiskunnan johtotehtävissä olisi ainakin yhtä paljon naisia kuin miehiä. Ekonomiopiskelijoista on jo 80-luvulta asti ollut vähintään puolet naisia. Hitaasti etenevät tasa-arvon rattaat, kun vieläkään yritysten johtotehtävissä ei olla lähelläkään 50-50 jakoa.

Haluan, että tyttäreni voi aikanaan edetä vapaasti omien kykyjensä ja mielenkiintojensa mukaan niin korkealle, laajalle tai syvälle kuin tahtoo.

 

Pyydän sinua miettimään kahta asiaa:

Esimies: Kannustatko sekä miehiä että naisia heidän kykyjensä ja taitojensa pohjalta ilman, että sukupuoli vaikuttaa toimintaasi? – Oletko aivan varma?

Vanhempi: Miltä sinusta tuntuu, jos sinun lapsesi ei pysty käyttämään työssään osaamistaan ja etenemään haluamallaan tavalla, vain koska hän on tyttö – tai poika?

 

Arja Parpala – tytär täytti juuri 12 vuotta.
Asiantuntija, SEFEn Urapalvelut

Esimiehillä suuri haaste edessä – osaamisen kehittämisestä osaamisen johtamiseen

SEFEn yrittäjätoimikunnan jäsen Heidi Keso

Esimiesten asema on jokaisessa organisaatioissa suhteellisen haasteellinen. Usein he ovat se joukko, joka toimiin puun ja kuoren välissä. Paineita syntyy tarpeesta viedä asioita eteenpäin organisaation hierarkiassa ja tavoitteiden mukaisten asioiden toteuttamisesta arjen työssä.

Osaamisen kehittäminen strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi on yksi tehtävä, jota esimiehet vievät eteenpäin.

Johdettavien innostaminen ja tukeminen päivittäin voi olla haasteellista, vaikka kuinka yrittäisi tuoda esiin jokaisella olevan mahdollisuuden kehittää omaa osaamistaan omassa työssään.  Syy voi olla siinä, että suurella osalla yrityksiä on pitkä historia takanaan. Tämä tarkoittaa sitä, että tietyt tavat toimia ja nähdä asioita, on organisaation kulttuurissa hyvin sisäistetty.

 

Mikä on organisaatiosi johtamisen kulttuuri?

Jos johtamistyyli on ollut pitkään autoritäärinen ja vahvan johdon ajatus on vallitseva, on sillä suora yhteys siihen, mitä johdettavat katsovat voivansa tehdä. Tämä taas vaikuttaa siihen, miten kukin näkee oman kehitysmahdollisuutensa kyseisessä organisaatiossa.

Toinen ääripää on demokraattinen johtajuusnäkemys. Ajassa muutama vuosikymmen taaksepäin tämä tulkittiin jopa laissez-faire –ilmiöksi, eli johtaja on laiska työssään eikä tee jämäkästi päätöksiä vaan kyselee alaisilta apua päätöksentekoon. Mutta tämäkin johtui vain siitä, että moinen toimintamalli ei ollut tavanomaista siinä ajassa.

Jos esimies ottaa johdettavansa mukaan päätöksien tekemiseen ja keskusteluihin, tuoden esiin sen, että tässä nyt kuunnellaan kaikkien mielipidettä ja sitten hän tekee päätöksen, ollaan vielä hyvin autoritäärisellä alueella johtamistavoissa. Myös johdettavat ovat silloin hyvin passiivisia, koska esimies päättää joka tapauksessa kuten haluaa. Keskusteluilla ei ole vaikutusta, joten miksi paneutua moiseen asiaan kovasti.

Demokraattiseen johtamismalliin tottuneet ovat sopeutuneet ajatukseen, että heidän pitää ottaa kantaa päätöksiin, koska sillä on merkitystä. He tietävät käyttävänsä valtaa, mutta ottavat myös työstään ja toimistaan vastuuta.

Se, missä tilanteessa johtamisen kulttuuri on kussakin organisaatiossa, vaikuttaa myös siihen, tekevätkö esimiehet osaamisen kehittämistyötä vai osaamisen johtamistyötä. Organisaatioilla onkin johtamiseen liittyvä iso strateginen kysymys päätettävänään.

Miten he haluavat organisaatiossa työskentelevien osaamista käyttää ja mikä on johtamisen näkökulmasta ratkaiseva seuraava askel?

 

Heidi Keso
kauppatieteen tohtori, Empiros Oy
SEFEn yrittäjäneuvottelukunnan jäsen