Avainsana-arkisto: johtaminen

Ajanhallinnan ihmiskoe: Asiantuntijoita johdetaan tuottavasti antamalla valtaa ja vastuuta

Osallistuin Suomen Ekonomien työaikakokeiluun silkasta mielenkiinnosta. Mittausjakso oli poikkeuksellinen: ensimmäisellä viikolla oli pari vapaapäivää ja toinen viikko taas oli supertiukka.

Normipäivänä herään 6:45 ja pyrin nukkumaan jo 22:15. Yritän säilyttää päivissä tietyn rutiinin ja pyörittää tätä rutiinia mahdollisimman säännöllisesti, koska työaikani yhdeksän ja neljän välillä on todella tiukkaa vääntöä. Olen oppinut, että minun kannattaa pitää 16-17:30 töistä taukoa, sillä tuohon aikaan en jostain syystä saa juuri mitään aikaiseksi tai tekeminen on väkinäistä.

Olen huomannut, että kaikkein tärkeintä omaa aikaa on syöminen ja nukkuminen. Haluan myös löytää ajan liikunnalle päivittäin. Lisäksi pyrin pitämään huolen, että joka päivä jää aikaa perheelle.

Viikonloput pyrin pitämään täysin työstä irti, tosin välillä se jää haaveeksi. Viikonloppuihin kuuluvat oleellisesti ystäväni.

 

Palautumista on monenlaista

Olen entisenä urheilijana tottunut tekemään asioita täysillä. Nuorempani paloin melkein loppuun liiasta työnteosta pari kertaa. Nykyään kiinnitän työnteon ja levon väliseen tasapainoon paljon enemmän huomiota.

Koska olen koko päivän ihmisten ympäröimänä, minulle palautumista on jo se, että saan tehdä rauhassa töitä yksin.

Toinen tärkeä palautumiskeino on liikunta. Tosin ikääntymisen myötä fyysisen rasituksen sijaan korostuu enemmän rentoutuminen. Esimerkiksi jooga ja pitkät kävelylenkit toimivat minulle rentoutumiskeinoina.

 

Johtaja ei onnistu ilman toimivaa tiimiä

Työn tehokkuus syntyy delegoimisesta, keskittymisestän oleellisen, muiden motivoinnista sekä hyvän hengen rakentamisesta. Ison organisaation johtajalta ei juokseminen lopu kesken, jos kaiken yrittää tehdä itse. Siksi onkin saatava tiimi toimimaan.

Asiantuntijoita johdetaan tuottavasti antamalla valtaa ja vastuuta. Ne pitää olla valmis ottamaan vastaan.

Vinkkinä ajankäyttöön muille kaltaisessani johtajan roolissa toimiville, on olla lukematta sähköposteja illalla – uni tulee paremmin. Toinen itselläni hyvin toiminut tapa on aina matkustamisen jälkeen aloittaa seuraava työpäivä kuntosalilla.

Kolmas vinkkini on se, että kalenteria ei saa antaa muiden täytettäväksi. Sähköisten kalenterien suurin synti lienee, että kaikki tyhjät välit tuppaavat täyttymään.

Pitää siis varata selvästi aikaa myös itselleen ja omalle tekemiselle.

 

Antti Koivula
Työterveyslaitoksen pääjohtaja

***

Suomen Ekonomit on mukana SuomiAreenalla. Keskustelemme työajan tuottavuudesta ja hyvinvoinnista. Suoritimme ihmiskokeen, saimme vastauksia. Testihenkilöiden havaintoja mm. ajanhallinnasta, johtamisesta ja palautumisesta julkistetaan tässä blogisarjassa joka viikko ennen SuomiAreenaa. Testihenkilöt seurasivat ajankäyttöään Ekonomien Aikani-mobiilisovelluksella.

Taitava osaamisen johtaminen tuo kilpailuetua ja motivoituneen henkilöstön

Asiamies Kosti Hyyppä

Naisekonomien työn mielekkyyttä parantaisi, jos heidän osaamistaan käytettäisiin paremmin hyväksi. Tämä on käynyt ilmi Ekonomien naistenpäivän tilaisuuksien yhteydessä, kun lähes kolmannes osallistujista totesi työn mielekkyyttä haittaavan paljon ettei voi käyttää kaikkea osaamistaan. Teema on yleinen myös uravalmentajiemme jäsenten kanssa käymissä keskusteluissa.

Ilmiöön on varmasti monta syytä. Ensinnäkin naisia ja miehiä arvioidaan edelleen työelämässä eri tavalla. Tuttu lausahdus on, että naisia arvioidaan näyttöjen ja miehiä potentiaalin perusteella.

Lisäksi Ekonomien tutkimuksessa on todettu, että esimiehet arvioivat alaistensa kyvyn ja halun kehittää osaamistaan huomattavasti alhaisemmaksi kuin asiantuntijat itse. Moni naisekonomi miettii, miten omaa osaamistaan pääsisi näyttämään.

Ensimmäiseksi on tietysti varmistettava, että osaaminen on esimiehen tiedossa. Valitettavasti oman osaamisen vähättely tuntuu olevan erityisesti naisten ongelma. Ellei esimiehesi tunne osaamistasi, ei hän osaa auttaa sen kehittämisessäkään.

Varsinkin naisten olisi syytä voimakkaammin tuoda esiin osaamistaan ja kehittymishaluaan. Rohkeutta kehua itseään ja tuoda omia uraansa kohdistuvia toiveita esiin tarvitaan.

 

Esimies, hyödynnä alaistesi osaaminen ja potki uralla eteenpäin

Kehotan työnantajia panostamaan henkilöstön osaamisen tunnistamiseen ja hyödyntämiseen.

Osaamisen johtamiseen tulee panostaa. Esimiehet ovat tässä avainasemassa, sillä heidän tehtävänsä on sparrata ja tukea alaisiaan sekä tarvittaessa potkia uralla eteenpäin. Esimiehen pitäisi myös kaivaa esiin kaikki mahdollinen osaamispotentiaali, jos alainen ei itse osaa sitä tehdä.

Osaamisen hyödyntämisellä on suora yhteys työhyvinvointiin ja työn kokemiseen mielekkääksi. Yrityksissä kannattaa tehdä pitkän tähtäimen suunnitelma osaamisen kehittämisestä ja osaamisen johtamisesta.

Osaamisen johtamisessa ja johtamisessa muutenkin on pidettävä esillä myös ryhmän diversiteetti. Tämän pitäisi muuttua käytännöksi useammalla työpaikalla. Tunnetusti eri näkökulmista asioita lähtökohtaisesti katsovat ryhmät saavat aikaan parempaa tulosta.

Esimerkiksi yritysten johtoryhmissä on edelleen hälyttävän vähän naisia.  Suuri osa osaamisesta ja monimuotoisuuden tuomasta luovuudesta jätetään siis hyödyntämättä.

 

Kosti Hyyppä
Asiamies, Suomen Ekonomit

Tuottavuutta hyvällä johtamisella?

Ammatillisen kehittymisen asiantuntija Anu Varpenius, Suomen Ekonomit

Suomen Ekonomien tämän vuoden pääteemana on tuottavuutta hyvällä johtamisella. Niinpä olenkin viime aikoina paljon pohtinut, että mitä se oikein tarkoittaa.

Kaikki varmasti ovat yhtä mieltä siitä, että hyvinvoivat ja motivoituneet ihmiset tekevät työnsä paremmin ja ovat siis tuottavampia.

Mutta mitä hyvä johtaminen oikein on? Siitäkin tai sen puutteesta on puhuttu niin kauan kuin minä muistan ja kirjoitettu valtava määrä kirjoja ja erilaisia tutkimuspapereita.

Miksi se sitten on käytännössä niin vaikeaa?

 

Haluatko kehittyä esimiehenä ja johtajana?

Esimieheksi tai johtajaksi ei synnytä, vaan se on tai ainakin sen pitäisi olla tietoinen valinta. Olenko minä aidosti kiinnostunut ihmisistä ja siitä, miten voin auttaa heitä onnistumaan ja kehittymään? Haluanko itse kasvaa ihmisenä ja laittaa yhteisen edun oman etuni edelle?

Jos olet kiinnostunut kehittymään esimiehenä ja johtajana, Suomen Ekonomien esimieskoulutuksissa eli EkonomiEsimies –kokonaisuudessa voit perehtyä teemaan eri tavoin.

Kaikissa koulutuksissamme on kantavana perusajatuksena hyvä ja kestävä johtaminen.

Työskentelytapa on usein hyvin coachaava ja kysymyksiäkin herättävä. Yhtä ainoaa ja oikeaa vastausta ei useinkaan ole, vaan me autamme sinua löytämään oman esimiesidentiteettisi ja tapasi toimia sekä kehittyä. Johtajaksi ei kasveta päivässä, vaan kehitytään työssä joka päivä.

 

Ole johtaja, jollaista olet aina itsellesi toivonut

Mielestäni tässä yhteydessä voidaan puhua myös oman itsensä johtamisesta. Vaikka et olisikaan esimiestehtävissä, meillä jokaisella on tärkeä rooli koko organisaation ilmapiirin ja johtamiskulttuurin rakentamisessa.

Arvostanko minä kollegoitani, pidänkö ja välitänkö heistä? Kunnioitanko heitä ihmisinä ja luotanko heihin? Nämä ovat varmasti hyvän johtamisen tärkeimmät kysymykset.

Niinpä haastankin jokaisen ekonomin, juuri sinut! Mieti, mitä itse voit tehdä oman organisaatiosi paremman johtamisen eteen. Yksikin asia riittää ja sen vaikutus voi olla yllättävän suuri. Simon Sinekin sanoin: ”ole johtaja, jollaista olet aina itsellesi toivonut”.

Erinomaista hyvän johtamisen vuotta 2016!

 

Anu Varpenius
Asiantuntija, osaamisen kehittäminen, Suomen Ekonomit

Tutustu EkonomiEsimies –kokonaisuuteen
Ilmoittaudu tapahtumiin

Sykemittarista kompassiin, oravanpyörästä mielekkään työn poluille

Suomen talouteen kaivataan tuottavuusloikkia ja lääkkeiksi tarjotaan kustannussäästöjä, työajanpidennyksiä ja ainaista tehostamista. Moni ammattilainen juoksee kuitenkin jo nyt työn oravanpyörässä itsensä henkihieveriin. Tahti vain kiihtyy, eikä maaliviivaa näy.

Itsensä tuunaaminen ei riitä

Oravanpyörässä juoksijat halutaan pitää hyvässä kunnossa. Tuleehan kalliiksi, jos porukka käy vajaateholla tai peräti uuvahtaa. Siksi tarjolla on erilaisia työhyvinvointikikkoja: jumppakortteja, tietoisen läsnäolon ja ajanhallinnan kursseja sekä valovoimaisia “näin minusta tuli sisäinen start up –sankari” – luennoitsijoita.

Yksilöön keskittyvä työhyvinvointitoiminta ei kuitenkaan pureudu ongelmien perimmäisiin syihin, eli työelämän käytäntöihin. Itseämme tuunaamalla voimme toki oppia hivenen tehokkaamman, nopeamman ja tietoisemman juoksuaskeleen.

Mutta kuka kyseenalaistaisi itse oravanpyörän?

Huomio käytäntöihin

Ammattilaisten valmentamisen, terapoinnin ja lääkitsemisen sijaan kriittistä huomiota tulisi suunnata työelämän ja työpaikan käyntäntöihin. Juoksuinto loppuu nimittäin usein siihen, ettemme enää tiedä, miksi juoksemme.

Vakiintuneiden käytäntöjen ylläpitämässä oravanpyörässä ammattilaiselle jää liian vähän (jos lainkaan) tilaa pohtia työnsä merkitystä, vaikuttaa sen päämääriin tai siihen, miten työtään tekee. Kuitenkin juuri ammatillinen vapaus olisi erityisesti asiantuntijatöissä avain luovuuteen ja työn mielekkyyteen.

Työn itseisarvoinen merkitys

Työn mielekkyys syntyy tunteesta, että omalla työllä on jokin itseisarvoinen merkitys. Välineelliset tavoitteet, kuten kilpailukyky tai numerolla mitattava tulos eivät aina riitä tavoittamaan sitä, mikä on hyvää työtä.

Laatuinsinöörille hyvä työ voi tarkoittaa esimerkiksi huolellisesti tehtyä dokumentointia, tuotekehittäjälle tuotteen käytettävyyttä, opettajalle ymmärryksen lisäämistä ja sairaanhoitajalle aikaa potilaan kohtaamiseen.

Haastetaan oravanpyörä

Tuoreessa kirjassamme “Työelämän toisinajattelijat – Vallataan tilaa mielekkäälle työlle” kerromme esimerkkejä eri alojen ammattilaisista, jotka ovat ryhtyneet tuunaamaan oravanpyörää ja vallanneet tilaa mielekkäälle työlle.

Haastamme pohtimaan, millaiset itsestäänselvyyksiksi muuttuneet käytännöt ylläpitävät oravanpyörää ja miten niitä voisi kyseenalaistaa tai määritellä uudelleen ammatillisia hyveitä vaalien. Vaihtamalla sykemittarin karttaan ja kompassiin etsimme mielekkään työn lähteille vieviä polkuja ja tarjoamme voimavaroja ammatillisen toimijuuden yhteisölliseen vahvistamiseen.

Kirsi LaPointe Työelämäntoisinajattelijat blogi
KTT

Elina Henttonen
KTT

 

Kirja tarjous Suomen Ekonomien jäsenille:

Tilaa uutuuskirja Työelämän toisinajattelijat suoraan kustantajalta tarjoushintaan 25 € (ovh 29 €). Mainitse tilauksen yhteydessä tarjoustunnus EKONOMI. Tilaukset sähköpostilla: tilaukset@gaudeamus.fi.

Kirjan mukana toimitetaan lasku. Ei postikuluja tai laskutuslisiä.

Elina Henttonen & Kirsi LaPointe: Työelämän toisinajattelijat. Vallataan tilaa mielekkäälle työlle. Gaudeamus 2015

Lisätiedot: Outi Kitti, outi.kitti@gaudeamus.fi, 050 5401 299

Kuva Työelämän toisinajattelijat Tiilet

Työelämän pieniä käytäntöjä tarkastellen kohti mielekästä työtä

Uravalmentaja Arja Parpala

Työelämässä vallitsee toisaalta managerialismin kertomus, jonka avainsanoja ovat kilpailukyky, tehokkuus ja tuloksellisuus ja jossa työntekijä on valjastettu resurssiksi talouden rattaisiin.

Tässä tarinassa työntekijä on laiskamato, jota pitää ruoskia yhä tehokkaampaan toimintaan. Lomia on lyhennettävä, työttömyyspäivärahoja leikattava ja eläkeikää nostettava, jotta laiska ja haluton kansalainen saadaan tuottavaksi koneiston osaksi.

Toisaalta puheena on yhä enemmän uuden työn sankaritarina, jossa kaikki on mahdollista, menestys on itsestä kiinni ja jokainen voi toteuttaa unelmansa. Sankari liitää onnistumisesta toiseen, joustavasti, ajasta ja paikasta riippumattomana. Hänelle työ ja elämä ovat yhtä ja hänen harteillaan on kansakunnan kohtalo.

Kumpikin tarina on osin totta, osin harhaa. Kummassakin tarinassa työntekijä tuntuu kuitenkin jäävän kovin yksin vastuuseen. Mikä voisi olla mielekkäämpi tapa ajatella työstä ja elämästä? Miten voisi tehdä tilaa luovuudelle ja mielekkyydelle, jotta yksilö olisi oman elämänsä Kasparov eikä pelinappula muiden pelilaudalla?

 

Muutos lähtee työelämän käytännöistä

Löysin mielestäni yhden toimivan, askel askelelta etenevän tavan. Valtaamon ratkaisu on porautua työelämän toimintakulttuurin pienimpiin osasiin, käytäntöihin.

Työelämän toisinajattelijat Elina Henttonen ja Kirsi LaPointe puhuvat työelämässä vallalla olevista kertomuksista. Kuuntelin jokin aika sitten heidän puheenvuoroaan, jossa pohdittiin, kuinka tehdä tilaa mielekkäälle työlle.

Meistä jokainen toimii pitkälti automaattiohjauksella, samoin jokaisessa organisaatiossa on paljon työn tekemisen ja olemisen käytäntöjä, joita ei enää edes huomata. Niistä osa tulee mielekästä tekemistä ja osa varmasti haittaa työn mielekkyyttä.

Näitä käytäntöjä voit tarkastella itse tai yhdessä toisten kanssa. Voit valita omasta työstäsi jonkin käytännön, tavan toimia, joka joko edistää tai estää mielekkyyttä sinun näkökulmastasi.

Kysy itseltäsi seuraavat kysymykset:

  • Mitä käytännössä tavoitellaan?
  • Kenen päämääriä se palvelee?
  • Miten se luo tai syö mielekkyyttä?
  • Miten käytäntöä ylläpidetään?

Entä jo kokoaisit pienen porukan – pari-kolme työkaveria – ja ryhtyisitte vaikkapa silloin tällöin – ehkä säännöllisestikin tarkastelemaan yhteisiä käytäntöjänne? Millaisia muutoksia tällainen pieni yhteisö voi saada aikaan organisaatiossa?

 

Arja Parpala
Uravalmentaja, Suomen Ekonomit

Halujohtaminen väylä tulostoimintaan

Yrittäjäneuvottelukunnan puheenjohtaja Timo Rope

Suomalainen työelämä on muuttunut 2000-luvun aikana paljon ja on edelleen jatkuvien muutosten keskellä maailman globalisoituessa, kilpailun kiristyessä ja tuottavuusvaatimusten koventuessa. Johtaminenkin on muuttunut. Niin sen tulee edelleenkin muuttua.

Muutoksen ei tule olla vain puheissa, vaan johtamistyöhön suhtautumisessa ja erityisesti johtamiskäytännöissä.

Eräässä kansainvälisessä johtajuusvertailussa (Sirota Survey Intelligence & Promenade Research Oy / tehty vuonna 2010) suomalaiset johtajat jäivät muista länsimaisista kollegoistaan jälkeen vision ja strategian linkittämisessä työtehtävien tasolle sekä kannustamisessa, palautteen antamisessa ja työntekijän valmentamisessa eli kiteytettynä henkilöjohtamisessa.

Tämä ei tarkoita, ettei asiassa olisi viime vuosina paljonkin kehittymistä tapahtunut, mutta on näissä johtamistaidoissa meillä edelleen myös paljon petraamista.

 

Halujohtamisen ydin

Halujohtaminen on keskeinen ajattelumalli nykyaikaisen menestysjohtamisen toteuttamisessa. Merkittävää on käsitteen sisältö. Sen kaksi elementtiä pitää sisällään muun muassa ajatusmallin, jossa johtamisen avaimena on saada organisaation ihmiset toimimaan halutulla tavalla eli organisaation menestyspäämäärien mukaisesti.

Tämä edellyttää, että ihmiset saadaan toimimaan näiden tavoitteiden eteen omasta halustaan eli motivoituneesti, sitoutuneesti ja innostuneesti. Tämä johtuu siitä yksinkertaisesta syystä, että pakolla ei ihmistä nykymaailmassa saa juuri mitään tekemään. Ei ainakaan sillä tasolla, millä nykykilpailussa menestyminen edellyttää.

Ihmistä voi sanoa sekä halun että pakon kautta toimivaksi. Halu mielletään helposti positiiviseksi ja pakko negatiiviseksi. Asia ei kuitenkaan ole aivan näin yksinkertainen. Halu rakentuu monista motiiviperusteista ja joskus pakollakin on oma merkityksensä töiden tekemisen taustalla.

Monasti on pystytty osoittamaan, että positiivinen halu antaa suurimman motiivin toimia ja siten myös parhaat tulokset. Johtamisen ja johtajan haaste onkin siinä, että miten löytää ne motiiviperustat, mitkä kutakin ihmistä motivoivat.

Yksi on ahne palkan perään, toinen arvostaa joustavia työaikoja, kolmas positiivista työilmapiiriä, neljäs työtehtävän merkityksellisyyttä, viides työstä saatavaa statusta, kuudes mahdollisuutta kehittyä ammattilaisena ja niin edelleen. Listaa voisi liki loputtomiin jatkaa.

Merkittävä lopputulos kuitenkin on, että eri ihmisillä voi olla kovinkin erilaiset motiiviperustat. Johtamisen yksi haaste onkin se, miten kyetään löytämään ja kyvykkäästi käyttämään juuri niitä elementtejä kunkin yksilön kohdalla, jotka hänen motiiviperustoihinsa kytkeytyvät ja sitä kautta hänen kohdallaan tuottavat parhaan lopputuloksen.

 

Akateemiset johdettavina

Akateemisille henkilöille työ on useimmiten erittäin merkityksellinen oman elämän elementti. Se ei yleensä ole vain särpimen hankkimisen väline. Siihen liittyy moni seikka:

  • halu hyvään urakehitykseen
  • halu saada arvostusta
  • halu osoittaa pärjäävänsä
  • halu saada itselle mielekästä työtä
  • halu kehittyä ammattilaisena ja ammatissaan ja niin edelleen

Työnantajan näkökulmasta kyse on pitkälti siitä, kuinka organisaatio pystyy näihin haasteisiin vastaamaan sekä saamaan parhaat ja kyvykkäimmät ihmiset palvelukseensa. Johtamisen näkökulmasta kyse on siitä, kuinka heidät pystytään organisaatiossa pitämään sekä jatkuvasti motivoituneena ja suurella roihulla toimimaan sitoutuneesti organisaation tavoitteiden eteen.

Kovin väärin ei olekaan sanoa, että akateemisten johtamisessa, joista monet toimivat asiantuntijoina, on johtamisen tuloksellisuuden ja halun aikaansaamisen haasteet esimiehelle aina melkoiset.

 

Onnistuneen halujohtamisen avaimet

Erilaisten yksilöperusteisten motivointitekijöiden ohella toimivaan halujohtamisen voidaan liittää seuraavia tekijöitä:

1) Selkeys liittyy asioiden ilmaisutaitoon ja päätöksentekokykyyn. Jos päätöksiä ei pystytä tekemään tai asioita ei pystytä ilmaisemaan niin, että henkilöstö ei tiedä, mitä organisaatio on tavoittelemassa, se auttamatta syö työintoa.

2) Oikeudenmukaisuus on yleinen hyve ja kriittinen tekijä johtamisessa. Se näkyy mm. palkitsemisessa, lomaratkaisuissa, tehtävien jaossa, ristiriitatilanteisiin puuttumisessa ja sanktioiden käytössä. Tässä onnistuminen edellyttää esimieheltään  jämäkkyyttä ja rohkeutta puuttua myös epäsuotaviin tilanteisiin työyhteisössä.

3) Avoimuus näkyy mm. asioiden informoinnissa jo niiden valmisteluvaiheessa, tulostiedotuksina ja kysymyksiin suorina vastaamisina. Tämä on pitkälti vanhan ajan hierarkkisen johtamismaailman rakenteita murtava ajattelumalli.

4) Läsnäoleminen antaa toiselle ihmiselle tunteen, että tälle toiselle ihmiselle voi uskoutua.  Tällä toimintamallilla esimies ei menetä auktoriteettiaan, jota usein turhaan pelätään. Tällöin ajatellaan esimiehen tulevan liikaa kaveriksi. Kuitenkin parhaimmillaan esimies pystyy saavuttamaan alaisensa luontaisen kunnioituksen ilman että hänen tarvitsee menettää piiruakaan esimiesvallastaan. Pikemminkin tilanne on päinvastoin.

5) Kehitysmielisyys näkyy kaikessa. Se ilmenee toiminnan ja toimintamenetelmien kehittämisessä sekä halussa kouluttaa henkilöstöään ja myötämielisyytenä henkilöstön omaan kouluttautumiseen. Ilman tätä ajattelua organisaatio ei vain toiminnallisesti, vaan myös henkisesti jämähtää paikoilleen ja se ei kenenkään työmotivaatiota ole edistämässä.

6) Positiivisuus on ajattelu- ja asennemaailma, joka johdon on saatava henkilöstöön aikaiseksi. Kaikki tietävät, että positiivisessa ilmapiirissä on hauskempaa kuin negatiivisessa. Kyse on pienistä asioista, kuten tervehtimisistä, kiitoksista, ystävällisistä sanoista ja eleistä, kehumisista, jutustelusta jne. Vaikka nämä  vaikuttavat kovin pieniltä asioilta, niillä on käsittämättömän suuri vaikutus.

7) Kannustavuus on erilaisten kannustinpalkkioiden ohella erityisesti uskon luomista henkilön omaa pärjäämistä, mutta myös organisaation menestystä kohtaan. Tässä avainkäsite on ylpeyden kulttuuri. Tässä mielenkiintoinen kuriositeetti on, että erityisesti menestyksestä ollaan ylpeitä. Mutta jotta menestystä tulee, johdon tulee positiivisesti kyetä kannustamaan porukkaansa ja luomaan uskoa menestyksen aikaansaamiseen.

8) Tulossuuntaisuus on kaiken inhimillisen toiminnan kulmakivi. Ilman tulostavoitteita, tulosmittareita, tulosten kertomista sekä hyvistä tuloksista palkitsemista jää johtaminen väkisinkin puolitiehen. Tämä perustuu onnistumisen tunteen aikaansaamiseen. Se on yksi ihmisen suurimmista motivaattoreista. Siksi sen rakentamiseen tulee johtamisessa panna erityinen paino.

 

Lopuksi

Jukka Virtanen kirjoitti aikoinaan seuraavasti sanoittamansa Seitsemän kertaa seitsemän -lauluun: ”tahto rautainen vie läpi harmaan kallion”. Tämä kertoo halun syvimmän voiman.

Halun kautta ihminen saa aikaan paljon enemmän kuin vain perustekemisen kautta. Johtamisessa onkin pakko saada aikaan halu ja tekemisen palo, sillä muutoin eivät tulokset ole parhaita.

Ei kun halua kehittämään. Myös johtamisessa!

 

Timo Rope
Yrittäjätyöryhmän puheenjohtaja ja Suomen Ekonomien hallituksen jäsen

Uhkaako osaamisvaje?!

Ammatillisen kehittymisen asiantuntija Anu Varpenius, Suomen Ekonomit

SEFE toteutti loppuvuodesta 2013 osaamisen johtamisen tutkimuksen yhdessä kumppaninsa Onwayn kanssa. Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää, kuinka osaamista johdetaan organisaatioissa, mikä on yksittäisille osaajille tärkeää ja miten osaamisen johtaminen kehittyy tulevaisuudessa.

Kohderyhmänä olivat sekä esimiehet että asiantuntijat. SEFEn jäsenistähän noin puolet toimii esimies- ja johtotehtävissä.

Tulokset olivat mielenkiintoisia. Asiantuntijoiden ja esimiesten kokemukset osaamisen johtamisen onnistumisesta ovat nimittäin ristiriidassa keskenään.

Asiantuntijat itse ovat sitä mieltä, että heidän motivaationsa ja kykynsä kehittää osaamistaan on korkealla tasolla, kun taas esimiehet näkevät tässä haasteita. Sen sijaan esimiesten mielestä heillä itsellään on kyky tunnistaa tarvittava osaaminen ja näyttää suuntaa, mistä alaiset ovat eri mieltä.

Tutkimuksen mukaan osaamisen johtamisen haasteet näyttävätkin olevan erityisesti johtamisongelma.

Mistä sitten oltiin samaa mieltä?

Sekä esimiehillä että asiantuntijoilla oli yhtenevä näkemys tulevaisuuden osaamistarpeista. Molemmat ryhmät kokivat, että työn merkityksellisyys ja mahdollisuus itsensä kehittämiseen tulevat jatkossa olemaan entistä tärkeämpiä työpaikan valintakriteereitä. Samoin uskottiin, että eri tehtävien hoitamiseen tarvitaan tulevaisuudessa yhä laaja-alaisempaa osaamista.

Myös oman organisaation sisällä tarvitaan uutta osaamista. Mutta mikä huolestuttavinta, ekonomit uskovat, että organisaatiot eivät kuitenkaan aio lisätä panostusta osaamisen johtamiseen, mistä seuraa väistämättä osaamisvaje!

 

Haaste: puhu osaamisesta ja sen johtamisesta työpaikallasi!

Kilpailu osaajista tulee siis kiihtymään. Tulevaisuudessa parhaat organisaatiot houkuttelevat tarvitsemaansa osaamista ja alansa parhaita työntekijöitä, jotka haluavat kehittyä edelleen. Nämä taas houkuttelevat ympärilleen motivoituneita ja oppimishaluisia nuoria.

Oppiminen ja itsensä kehittäminen jatkuvat työelämään siirtymisen jälkeen läpi koko työuran. Osaajista pidetään kiinni kannustamalla jatkuvaan kehittymiseen ja palkitsemalla onnistumista sekä antamalla tilaa myös epäonnistua.

Mitä tämä sitten tarkoittaa käytännössä SEFEn ja meidän jokaisen ekonomin näkökulmasta?

Ekonomeilta halutaan liiketoiminnan ymmärrystä, yrittäjyyttä ja kykyä verkostoitua. Tulevaisuudessa meidän on myös otettava suurempi vastuu itsemme ja osaamisemme johtamisesta. Tiedon määrän lisääntyessä tulee entistä tärkeämmäksi myös taito hallita tietoa ja poimia siitä olennainen nopeasti.

Me SEFEssä autamme jäseniämme eri tavoin ja kehitämme ekonomien valmiuksia kohdata tulevaisuuden haasteita. Järjestämme muun muassa koulutustilaisuuksia eri puolella Suomea. Teemoina ovat esimerkiksi oman osaamisen tunnistaminen ja näkyväksi tekeminen sekä itsensä johtaminen muutoksessa.

Se ei kuitenkaan yksistään riitä.

Niinpä haastankin jokaisen ekonomin, esimiehen ja asiantuntijan, ottamaan osaamisen ja sen johtamisen puheeksi omalla työpaikallaan ja tekemään asialle jotain. Yhdessä voimme voittaa myös meitä uhkaavan osaamisvajeen. Olethan mukana?

 

Anu Varpenius
Ammatillisen kehittymisen asiantuntija, SEFE

Rohkeasti työelämässä eri-ikäisinä

SEFEn kehitysjohtaja Anja Uljas

Ystäväni on kohta 60-vuotias, hyvän ja monipuolisen asiantuntijauran tehnyt maisteri. Keskusteluissamme olemme monesti miettineet työn merkityksellisyyttä, omien rajojen haastamista ja ikuista haluamme kehittyä.

Ja sitten hän sai tarjouksen: ryhdytkö vetämään kolmen maan yli menevää työyhteisöä ja melkoista kannattavuushaastetta? Ja hän sanoin tavalleen uskollisena että kyllä.

Tuon kyllä – vastauksen jälkeen hän pysähtyi miettimään, ettei ollut ollut kahteenkymmeneen vuoteen esimiehenä, eikä koskaan ennen taloudellisesti vastuussa niin isosta budjetista, saati ollut kolmen eri kulttuurin keskellä ilman osaa paikallisista kielistä. Mutta hän uskoi omaan osaamiseensa ja kehittymismahdollisuuksiinsa.

Kunpa useammat uskoisivat! Rekrytointipöydän molemmilla puolilla.

Istuin viime viikolla seminaarissa, jossa yleisöstä esitettiin kysymys, kannattaako työnantajan enää kouluttaa ikääntyviä työntekijöitä, kohta ne kuitenkin jäävät jo pois. Mikä kysymys!

Kysymykseen vastannut henkilöstöjohtaja vei teeman henkilökohtaiselle tasolle. Hän kertoi olevansa erinomainen esimerkki siitä, kuinka hän ilmaisi olevansa halukas ottamaan haltuunsa organisaatiolle tärkeän uuden toiminnon ja hän siihen kouluttautui.

On äärimmäisen tärkeää, että organisaation koko henkilöstöä kehitetään niissä tehtävissä missä he ovat toimimaan parhaalla mahdollisella panostuksella, tai uusissa haasteissa ja tehtävissä, joihin heillä on motivaatiota edetä. Ja tämä kaikki iästä riippumatta.

 

Eri-ikäisten johtamisessa pakettiratkaisujen sijaan yksilön kohtaamisesta

Eri-ikäisten johtamisen keskustelussa unohdetaan helposti yksilö. Puhutaan nuorista, ruuhkavuosissa olevista tai ikääntyvistä, aivan kuin nuo olisivat yhtenäisiä ryhmiä, joille voidaan tarjota kaikessa pakettiratkaisuja, puhutaan sitten kehittymisestä, työelämän joustoista tai motivaatiosta.

Todellisuudessa kysymys on lähijohtamisen ytimestä. Jokainen työntekijä on yksilö, joka pitää myös kohdata aidosti yksilönä. Sitä ihmiset työelämässä odottavat.

Niputtamalla ihmiset iän mukaan yhteen, tehdään ikäjohtamisen näkökulmasta perustavaa laatua oleva virhe. Se ei tarkoita, ettei meidän tule tietää ikäsidonnaisia ilmiöitä tai ettemme tunnista työkyvyn ylläpitämiseen liittyviä erityispiirteitä. Hyvä lähijohtaminen on taustojen tunnistamista, mutta yksilöiden kohtaamista.

Anja Uljas
Kehitysjohtaja, SEFE

Sillisalaatti vai harkittu kattaus? – koulutusta johtamalla tuotetaan osaamista

LUT:n MIMM-ohjelman ydinprofessorit Sami Saarenketo, Liisa-Maija Sainio, Sanna-Katriina Asikainen ja Olli Kuivalainen.

Kauppatieteellinen koulutus on voimakkaassa muutoksessa. Vanhassa tuotantokeskeisessä koulutusmallissa yksittäinen professori suunnitteli kurssinsa ja menetelmänsä omien tutkimusintressiensä ehdoilla. Tuotetut kurssit paketoitiin tutkinnoiksi, ja opiskelija optimoi oppimisensa tenttitärppien avulla. Usein oppija ja osaamisen kehittäminen unohdettiin – työelämätaidoista puhumattakaan.

Norsunluutornivetoisen opetuksen aika on kuitenkin ohi.

Kauppatieteellinen koulutus on jo pitkään ollut avoinna vuoropuheluun yrityselämän ja sen tarpeiden kanssa. Haasteita meillä silti riittää: Opiskelijaryhmien kansainvälistyessä oppijoiden lähtötasossa on yhä enemmän vaihtelua, ja toisaalta vaihtokokemuksen hankkiminen pitäisi tehdä opiskelijoille mahdollisimman helpoksi. Erilaiset 24/7 globaalit etäopiskelumahdollisuudet huippuluennoitsijoineen haastavat perinteisen luokkahuonetyön, ja muutenkin opetusmenetelmissä ja –teknologioissa alkaa olla runsaudenpula. Oy Suomi Ab vaatii että opintojen pitäisi antaa enemmän yrittäjyysvalmiuksia, vaikka edelleen suuri osa opiskelijoista haluaisi suuryritykseen töihin.

Jos muutospaineissa yksittäiset professorit kukin mikromanageeraavat omia kurssejaan, tuotamme sillisalaattia. Koulutuksen tarjoaman osaamisen pitää kuitenkin olla enemmän kuin osiensa summa. Jos opetusta kehitetään vain kurssitasolla ja muotoseikkojen kautta, niitä korjatessa saattaa häntä heiluttaa koiraa.

 

Koulutusohjelmissa tarvitaan johtamista

Erilaisten vaatimusten ja toiveiden ristivedossa kauppatieteellistä koulutusta pitää johtaa sekä kunkin koulutusohjelman että niiden muodostaman kokonaisportfolion tasolla. Tarvitaan suunnitelmallista koulutusohjelmajohtamisen näkemystä, jossa ensin asemoidaan oma koulutusohjelma suhteessa kilpailijoihin, mietitään työmarkkinoiden kysyntää ja osaamistarpeita suhteessa omaan ydinosaamiseen, ja sitten muodostetaan käsitys ohjelman tarjoamasta tavoiteosaamisesta.

Ohjelman osaamistavoitteet palastellaan sitten sopiviksi kurssimoduuleiksi joita opetetaan toisiaan täydentävin menetelmin. Vain näin vältetään osaoptimointi koulutuskokonaisuuden kustannuksella.

Kun osaamistavoitteet ohjaavat koulutuksen johtamista, osaaminen rakentuu loogisesti pala kerrallaan, niin että asiaosaamisen lisäksi opiskelijan itseluottamus ja kyvyt kasvavat sekä suullisen että kirjallisen argumentoinnin ja esittämisen eri muodoissa.

Ohjelmien kehittämiseen sitoutuneet yritysedustajat antavat arvokasta näkökulmaa osaamistarpeisiin ja kurssisisältöihin säännöllisissä kohtaamisissa. Yrityselämä myös näkyy ja maistuu eri oppimistilanteissa: managereilta saadaan toimeksiantoja ja he tulevat arvioimaan opiskelijoiden hissipuheita ja ratkaisuehdotuksia.

Onko tämä kaikki koulutuksen kehittämiseen käytetty aika pois tutkimuksesta?

Ei, vaan se on investointi korkealaatuisiin koulutuspalveluihin joiden tuotokset eli valmiit maisterit ovat sekä tietojen, taitojen että asenteiden osalta oman oppilaitoksensa aktiivisia alumneja ja halukkaita yhteistyöhön myös tutkimushankkeiden osalta. Yhteiskunta kiittää ja maailma pelastuu. Yksi osaava maisteri kerrallaan.

Professorit Sami Saarenketo, Liisa-Maija Sainio, Sanna-Katriina Asikainen ja Olli Kuivalainen Master in International Marketing Management –ohjelma, LUT School of Business

Kirjoittajat voittivat SEFEn opetuspalkinnon tänä vuonna. SEFE tukee palkinnolla kauppatieteellisen alan opetuksen kehittämistä.

Monikulttuurinen työympäristö – oletko sinä valmis?

Finanssin puheenjohtaja Vili Koistinen

Globalisaatiosta ja sen vaikutuksista on puhuttu jo vuosikymmenten ajan. Suuressa mittakaavassa katsottuna voidaan helposti todeta, että monet yritykset ovat siirtäneet tuotantoaan sekä tukitoimintojaan niin sanottuihin halpamaihin kustannusten pienentämiseksi.

Mutta millaisia haasteita tämä globaalimarkkinatilanne ja alati monikulttuurisempi työympäristö sitten asettaa meille tulevaisuuden työntekijöille ja johtajille?

Viime kesänä sain etuoikeuden päästä osallistumaan erään konsulttifirman järjestämään liiketoimintasimulaatioon. Neljä päivää kestäneen simulaation ideana oli perustaa oma teknologia-alan yritys, jota sitten monikansallisella tiimillä pyöritimme. Työskentelykielenä käytimme luonnollisesti englantia, mikä ei varmasti itsessään vielä tuota ongelmia suurimmalle osalle nuorista, kuten ei myös minullekaan.

Päästessäni johtamaan ”yritystämme” vaikeuksia aiheuttivat kuitenkin monikansallisuuden mukanaan tuomat erot esimerkiksi kommunikaatio- ja käyttäytymistavoissa. Me suomalaiset olemme saksalaisten tapaan suhteellisen neutraaleja toimijoita, kun taas esimerkiksi Etelä-Amerikasta kotoisin olevat ovat erittäin räväköitä ja he reagoivat myös paremmin aggressiivisempaan suulliseen viestintään. Yhteisen aaltopituuden löytäminen israelilaisen naispuoleisen tuotantopäällikkömme kanssa aiheutti myös harmaita hiuksia.

 

Monikulttuurisen organisaation johtaminen haaste

Mielestäni simulaatio toi hyvin esille sen, kuinka haasteellista monikulttuuristen organisaatioiden johtaminen on. Tämän tyyliset organisaatiot ovat maailmalla jo arkipäivää. Myös Suomessa yritykset muuttuvat työvoimaltaan yhä monimuotoisemmiksi seuraavan vuosikymmenen aikana, kun suuret ikäluokat jäävät eläkkeelle, ja osa tämän seurauksena aiheutuvasta työvoimavajeesta korvataan maahamme muuttavilla ulkomaisilla työntekijöillä.

Pelkkä hyvä kielitaito ei tulevaisuudessa riitä, vaan on ymmärrettävä eri kulttuureita ja niihin liittyviä ominaispiirteitä. Uskonkin, että monille meistä kyltereistä voi työuran kannalta olla parempi valita perinteisen opiskelijavaihdon sijaan ulkomailla suoritettava työharjoittelu. Useimmiten vaihto-opiskeluaika kuluu pääasiassa juhliessa ja matkustellessa, missä ei sinänsä ole mitään väärää.

Työharjoittelussa pääsee kuitenkin ottamaan tuntumaa työskentelyyn vieraassa maassa. Tämä ei kartuta pelkästään yleistä työkokemusta ja kielitaitoa, vaan tarjoaa myös mahdollisuuden oppia tuntemaan vieraan kulttuurin toimintamalleja.

Miten sinä, tulevaisuuden johtaja, aiot pitää huolen siitä, että olet valmis monikulttuurisen työympäristön tuomiin haasteisiin? Nämä haasteet ja tärkeät mahdollisuudet ovat nimittäin täällä jo tänään.

 

Vili Koistinen
Finanssin ry:n puheenjohtaja
Kylteripuheenjohtajien verkoston varapuheenjohtaja