Avainsana-arkisto: johtaminen

Työelämän pieniä käytäntöjä tarkastellen kohti mielekästä työtä

Uravalmentaja Arja Parpala

Työelämässä vallitsee toisaalta managerialismin kertomus, jonka avainsanoja ovat kilpailukyky, tehokkuus ja tuloksellisuus ja jossa työntekijä on valjastettu resurssiksi talouden rattaisiin.

Tässä tarinassa työntekijä on laiskamato, jota pitää ruoskia yhä tehokkaampaan toimintaan. Lomia on lyhennettävä, työttömyyspäivärahoja leikattava ja eläkeikää nostettava, jotta laiska ja haluton kansalainen saadaan tuottavaksi koneiston osaksi.

Toisaalta puheena on yhä enemmän uuden työn sankaritarina, jossa kaikki on mahdollista, menestys on itsestä kiinni ja jokainen voi toteuttaa unelmansa. Sankari liitää onnistumisesta toiseen, joustavasti, ajasta ja paikasta riippumattomana. Hänelle työ ja elämä ovat yhtä ja hänen harteillaan on kansakunnan kohtalo.

Kumpikin tarina on osin totta, osin harhaa. Kummassakin tarinassa työntekijä tuntuu kuitenkin jäävän kovin yksin vastuuseen. Mikä voisi olla mielekkäämpi tapa ajatella työstä ja elämästä? Miten voisi tehdä tilaa luovuudelle ja mielekkyydelle, jotta yksilö olisi oman elämänsä Kasparov eikä pelinappula muiden pelilaudalla?

 

Muutos lähtee työelämän käytännöistä

Löysin mielestäni yhden toimivan, askel askelelta etenevän tavan. Valtaamon ratkaisu on porautua työelämän toimintakulttuurin pienimpiin osasiin, käytäntöihin.

Työelämän toisinajattelijat Elina Henttonen ja Kirsi LaPointe puhuvat työelämässä vallalla olevista kertomuksista. Kuuntelin jokin aika sitten heidän puheenvuoroaan, jossa pohdittiin, kuinka tehdä tilaa mielekkäälle työlle.

Meistä jokainen toimii pitkälti automaattiohjauksella, samoin jokaisessa organisaatiossa on paljon työn tekemisen ja olemisen käytäntöjä, joita ei enää edes huomata. Niistä osa tulee mielekästä tekemistä ja osa varmasti haittaa työn mielekkyyttä.

Näitä käytäntöjä voit tarkastella itse tai yhdessä toisten kanssa. Voit valita omasta työstäsi jonkin käytännön, tavan toimia, joka joko edistää tai estää mielekkyyttä sinun näkökulmastasi.

Kysy itseltäsi seuraavat kysymykset:

  • Mitä käytännössä tavoitellaan?
  • Kenen päämääriä se palvelee?
  • Miten se luo tai syö mielekkyyttä?
  • Miten käytäntöä ylläpidetään?

Entä jo kokoaisit pienen porukan – pari-kolme työkaveria – ja ryhtyisitte vaikkapa silloin tällöin – ehkä säännöllisestikin tarkastelemaan yhteisiä käytäntöjänne? Millaisia muutoksia tällainen pieni yhteisö voi saada aikaan organisaatiossa?

 

Arja Parpala
Uravalmentaja, Suomen Ekonomit

Halujohtaminen väylä tulostoimintaan

Yrittäjäneuvottelukunnan puheenjohtaja Timo Rope

Suomalainen työelämä on muuttunut 2000-luvun aikana paljon ja on edelleen jatkuvien muutosten keskellä maailman globalisoituessa, kilpailun kiristyessä ja tuottavuusvaatimusten koventuessa. Johtaminenkin on muuttunut. Niin sen tulee edelleenkin muuttua.

Muutoksen ei tule olla vain puheissa, vaan johtamistyöhön suhtautumisessa ja erityisesti johtamiskäytännöissä.

Eräässä kansainvälisessä johtajuusvertailussa (Sirota Survey Intelligence & Promenade Research Oy / tehty vuonna 2010) suomalaiset johtajat jäivät muista länsimaisista kollegoistaan jälkeen vision ja strategian linkittämisessä työtehtävien tasolle sekä kannustamisessa, palautteen antamisessa ja työntekijän valmentamisessa eli kiteytettynä henkilöjohtamisessa.

Tämä ei tarkoita, ettei asiassa olisi viime vuosina paljonkin kehittymistä tapahtunut, mutta on näissä johtamistaidoissa meillä edelleen myös paljon petraamista.

 

Halujohtamisen ydin

Halujohtaminen on keskeinen ajattelumalli nykyaikaisen menestysjohtamisen toteuttamisessa. Merkittävää on käsitteen sisältö. Sen kaksi elementtiä pitää sisällään muun muassa ajatusmallin, jossa johtamisen avaimena on saada organisaation ihmiset toimimaan halutulla tavalla eli organisaation menestyspäämäärien mukaisesti.

Tämä edellyttää, että ihmiset saadaan toimimaan näiden tavoitteiden eteen omasta halustaan eli motivoituneesti, sitoutuneesti ja innostuneesti. Tämä johtuu siitä yksinkertaisesta syystä, että pakolla ei ihmistä nykymaailmassa saa juuri mitään tekemään. Ei ainakaan sillä tasolla, millä nykykilpailussa menestyminen edellyttää.

Ihmistä voi sanoa sekä halun että pakon kautta toimivaksi. Halu mielletään helposti positiiviseksi ja pakko negatiiviseksi. Asia ei kuitenkaan ole aivan näin yksinkertainen. Halu rakentuu monista motiiviperusteista ja joskus pakollakin on oma merkityksensä töiden tekemisen taustalla.

Monasti on pystytty osoittamaan, että positiivinen halu antaa suurimman motiivin toimia ja siten myös parhaat tulokset. Johtamisen ja johtajan haaste onkin siinä, että miten löytää ne motiiviperustat, mitkä kutakin ihmistä motivoivat.

Yksi on ahne palkan perään, toinen arvostaa joustavia työaikoja, kolmas positiivista työilmapiiriä, neljäs työtehtävän merkityksellisyyttä, viides työstä saatavaa statusta, kuudes mahdollisuutta kehittyä ammattilaisena ja niin edelleen. Listaa voisi liki loputtomiin jatkaa.

Merkittävä lopputulos kuitenkin on, että eri ihmisillä voi olla kovinkin erilaiset motiiviperustat. Johtamisen yksi haaste onkin se, miten kyetään löytämään ja kyvykkäästi käyttämään juuri niitä elementtejä kunkin yksilön kohdalla, jotka hänen motiiviperustoihinsa kytkeytyvät ja sitä kautta hänen kohdallaan tuottavat parhaan lopputuloksen.

 

Akateemiset johdettavina

Akateemisille henkilöille työ on useimmiten erittäin merkityksellinen oman elämän elementti. Se ei yleensä ole vain särpimen hankkimisen väline. Siihen liittyy moni seikka:

  • halu hyvään urakehitykseen
  • halu saada arvostusta
  • halu osoittaa pärjäävänsä
  • halu saada itselle mielekästä työtä
  • halu kehittyä ammattilaisena ja ammatissaan ja niin edelleen

Työnantajan näkökulmasta kyse on pitkälti siitä, kuinka organisaatio pystyy näihin haasteisiin vastaamaan sekä saamaan parhaat ja kyvykkäimmät ihmiset palvelukseensa. Johtamisen näkökulmasta kyse on siitä, kuinka heidät pystytään organisaatiossa pitämään sekä jatkuvasti motivoituneena ja suurella roihulla toimimaan sitoutuneesti organisaation tavoitteiden eteen.

Kovin väärin ei olekaan sanoa, että akateemisten johtamisessa, joista monet toimivat asiantuntijoina, on johtamisen tuloksellisuuden ja halun aikaansaamisen haasteet esimiehelle aina melkoiset.

 

Onnistuneen halujohtamisen avaimet

Erilaisten yksilöperusteisten motivointitekijöiden ohella toimivaan halujohtamisen voidaan liittää seuraavia tekijöitä:

1) Selkeys liittyy asioiden ilmaisutaitoon ja päätöksentekokykyyn. Jos päätöksiä ei pystytä tekemään tai asioita ei pystytä ilmaisemaan niin, että henkilöstö ei tiedä, mitä organisaatio on tavoittelemassa, se auttamatta syö työintoa.

2) Oikeudenmukaisuus on yleinen hyve ja kriittinen tekijä johtamisessa. Se näkyy mm. palkitsemisessa, lomaratkaisuissa, tehtävien jaossa, ristiriitatilanteisiin puuttumisessa ja sanktioiden käytössä. Tässä onnistuminen edellyttää esimieheltään  jämäkkyyttä ja rohkeutta puuttua myös epäsuotaviin tilanteisiin työyhteisössä.

3) Avoimuus näkyy mm. asioiden informoinnissa jo niiden valmisteluvaiheessa, tulostiedotuksina ja kysymyksiin suorina vastaamisina. Tämä on pitkälti vanhan ajan hierarkkisen johtamismaailman rakenteita murtava ajattelumalli.

4) Läsnäoleminen antaa toiselle ihmiselle tunteen, että tälle toiselle ihmiselle voi uskoutua.  Tällä toimintamallilla esimies ei menetä auktoriteettiaan, jota usein turhaan pelätään. Tällöin ajatellaan esimiehen tulevan liikaa kaveriksi. Kuitenkin parhaimmillaan esimies pystyy saavuttamaan alaisensa luontaisen kunnioituksen ilman että hänen tarvitsee menettää piiruakaan esimiesvallastaan. Pikemminkin tilanne on päinvastoin.

5) Kehitysmielisyys näkyy kaikessa. Se ilmenee toiminnan ja toimintamenetelmien kehittämisessä sekä halussa kouluttaa henkilöstöään ja myötämielisyytenä henkilöstön omaan kouluttautumiseen. Ilman tätä ajattelua organisaatio ei vain toiminnallisesti, vaan myös henkisesti jämähtää paikoilleen ja se ei kenenkään työmotivaatiota ole edistämässä.

6) Positiivisuus on ajattelu- ja asennemaailma, joka johdon on saatava henkilöstöön aikaiseksi. Kaikki tietävät, että positiivisessa ilmapiirissä on hauskempaa kuin negatiivisessa. Kyse on pienistä asioista, kuten tervehtimisistä, kiitoksista, ystävällisistä sanoista ja eleistä, kehumisista, jutustelusta jne. Vaikka nämä  vaikuttavat kovin pieniltä asioilta, niillä on käsittämättömän suuri vaikutus.

7) Kannustavuus on erilaisten kannustinpalkkioiden ohella erityisesti uskon luomista henkilön omaa pärjäämistä, mutta myös organisaation menestystä kohtaan. Tässä avainkäsite on ylpeyden kulttuuri. Tässä mielenkiintoinen kuriositeetti on, että erityisesti menestyksestä ollaan ylpeitä. Mutta jotta menestystä tulee, johdon tulee positiivisesti kyetä kannustamaan porukkaansa ja luomaan uskoa menestyksen aikaansaamiseen.

8) Tulossuuntaisuus on kaiken inhimillisen toiminnan kulmakivi. Ilman tulostavoitteita, tulosmittareita, tulosten kertomista sekä hyvistä tuloksista palkitsemista jää johtaminen väkisinkin puolitiehen. Tämä perustuu onnistumisen tunteen aikaansaamiseen. Se on yksi ihmisen suurimmista motivaattoreista. Siksi sen rakentamiseen tulee johtamisessa panna erityinen paino.

 

Lopuksi

Jukka Virtanen kirjoitti aikoinaan seuraavasti sanoittamansa Seitsemän kertaa seitsemän -lauluun: ”tahto rautainen vie läpi harmaan kallion”. Tämä kertoo halun syvimmän voiman.

Halun kautta ihminen saa aikaan paljon enemmän kuin vain perustekemisen kautta. Johtamisessa onkin pakko saada aikaan halu ja tekemisen palo, sillä muutoin eivät tulokset ole parhaita.

Ei kun halua kehittämään. Myös johtamisessa!

 

Timo Rope
Yrittäjätyöryhmän puheenjohtaja ja Suomen Ekonomien hallituksen jäsen

Uhkaako osaamisvaje?!

Ammatillisen kehittymisen asiantuntija Anu Varpenius, Suomen Ekonomit

SEFE toteutti loppuvuodesta 2013 osaamisen johtamisen tutkimuksen yhdessä kumppaninsa Onwayn kanssa. Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää, kuinka osaamista johdetaan organisaatioissa, mikä on yksittäisille osaajille tärkeää ja miten osaamisen johtaminen kehittyy tulevaisuudessa.

Kohderyhmänä olivat sekä esimiehet että asiantuntijat. SEFEn jäsenistähän noin puolet toimii esimies- ja johtotehtävissä.

Tulokset olivat mielenkiintoisia. Asiantuntijoiden ja esimiesten kokemukset osaamisen johtamisen onnistumisesta ovat nimittäin ristiriidassa keskenään.

Asiantuntijat itse ovat sitä mieltä, että heidän motivaationsa ja kykynsä kehittää osaamistaan on korkealla tasolla, kun taas esimiehet näkevät tässä haasteita. Sen sijaan esimiesten mielestä heillä itsellään on kyky tunnistaa tarvittava osaaminen ja näyttää suuntaa, mistä alaiset ovat eri mieltä.

Tutkimuksen mukaan osaamisen johtamisen haasteet näyttävätkin olevan erityisesti johtamisongelma.

Mistä sitten oltiin samaa mieltä?

Sekä esimiehillä että asiantuntijoilla oli yhtenevä näkemys tulevaisuuden osaamistarpeista. Molemmat ryhmät kokivat, että työn merkityksellisyys ja mahdollisuus itsensä kehittämiseen tulevat jatkossa olemaan entistä tärkeämpiä työpaikan valintakriteereitä. Samoin uskottiin, että eri tehtävien hoitamiseen tarvitaan tulevaisuudessa yhä laaja-alaisempaa osaamista.

Myös oman organisaation sisällä tarvitaan uutta osaamista. Mutta mikä huolestuttavinta, ekonomit uskovat, että organisaatiot eivät kuitenkaan aio lisätä panostusta osaamisen johtamiseen, mistä seuraa väistämättä osaamisvaje!

 

Haaste: puhu osaamisesta ja sen johtamisesta työpaikallasi!

Kilpailu osaajista tulee siis kiihtymään. Tulevaisuudessa parhaat organisaatiot houkuttelevat tarvitsemaansa osaamista ja alansa parhaita työntekijöitä, jotka haluavat kehittyä edelleen. Nämä taas houkuttelevat ympärilleen motivoituneita ja oppimishaluisia nuoria.

Oppiminen ja itsensä kehittäminen jatkuvat työelämään siirtymisen jälkeen läpi koko työuran. Osaajista pidetään kiinni kannustamalla jatkuvaan kehittymiseen ja palkitsemalla onnistumista sekä antamalla tilaa myös epäonnistua.

Mitä tämä sitten tarkoittaa käytännössä SEFEn ja meidän jokaisen ekonomin näkökulmasta?

Ekonomeilta halutaan liiketoiminnan ymmärrystä, yrittäjyyttä ja kykyä verkostoitua. Tulevaisuudessa meidän on myös otettava suurempi vastuu itsemme ja osaamisemme johtamisesta. Tiedon määrän lisääntyessä tulee entistä tärkeämmäksi myös taito hallita tietoa ja poimia siitä olennainen nopeasti.

Me SEFEssä autamme jäseniämme eri tavoin ja kehitämme ekonomien valmiuksia kohdata tulevaisuuden haasteita. Järjestämme muun muassa koulutustilaisuuksia eri puolella Suomea. Teemoina ovat esimerkiksi oman osaamisen tunnistaminen ja näkyväksi tekeminen sekä itsensä johtaminen muutoksessa.

Se ei kuitenkaan yksistään riitä.

Niinpä haastankin jokaisen ekonomin, esimiehen ja asiantuntijan, ottamaan osaamisen ja sen johtamisen puheeksi omalla työpaikallaan ja tekemään asialle jotain. Yhdessä voimme voittaa myös meitä uhkaavan osaamisvajeen. Olethan mukana?

 

Anu Varpenius
Ammatillisen kehittymisen asiantuntija, SEFE

Rohkeasti työelämässä eri-ikäisinä

SEFEn kehitysjohtaja Anja Uljas

Ystäväni on kohta 60-vuotias, hyvän ja monipuolisen asiantuntijauran tehnyt maisteri. Keskusteluissamme olemme monesti miettineet työn merkityksellisyyttä, omien rajojen haastamista ja ikuista haluamme kehittyä.

Ja sitten hän sai tarjouksen: ryhdytkö vetämään kolmen maan yli menevää työyhteisöä ja melkoista kannattavuushaastetta? Ja hän sanoin tavalleen uskollisena että kyllä.

Tuon kyllä – vastauksen jälkeen hän pysähtyi miettimään, ettei ollut ollut kahteenkymmeneen vuoteen esimiehenä, eikä koskaan ennen taloudellisesti vastuussa niin isosta budjetista, saati ollut kolmen eri kulttuurin keskellä ilman osaa paikallisista kielistä. Mutta hän uskoi omaan osaamiseensa ja kehittymismahdollisuuksiinsa.

Kunpa useammat uskoisivat! Rekrytointipöydän molemmilla puolilla.

Istuin viime viikolla seminaarissa, jossa yleisöstä esitettiin kysymys, kannattaako työnantajan enää kouluttaa ikääntyviä työntekijöitä, kohta ne kuitenkin jäävät jo pois. Mikä kysymys!

Kysymykseen vastannut henkilöstöjohtaja vei teeman henkilökohtaiselle tasolle. Hän kertoi olevansa erinomainen esimerkki siitä, kuinka hän ilmaisi olevansa halukas ottamaan haltuunsa organisaatiolle tärkeän uuden toiminnon ja hän siihen kouluttautui.

On äärimmäisen tärkeää, että organisaation koko henkilöstöä kehitetään niissä tehtävissä missä he ovat toimimaan parhaalla mahdollisella panostuksella, tai uusissa haasteissa ja tehtävissä, joihin heillä on motivaatiota edetä. Ja tämä kaikki iästä riippumatta.

 

Eri-ikäisten johtamisessa pakettiratkaisujen sijaan yksilön kohtaamisesta

Eri-ikäisten johtamisen keskustelussa unohdetaan helposti yksilö. Puhutaan nuorista, ruuhkavuosissa olevista tai ikääntyvistä, aivan kuin nuo olisivat yhtenäisiä ryhmiä, joille voidaan tarjota kaikessa pakettiratkaisuja, puhutaan sitten kehittymisestä, työelämän joustoista tai motivaatiosta.

Todellisuudessa kysymys on lähijohtamisen ytimestä. Jokainen työntekijä on yksilö, joka pitää myös kohdata aidosti yksilönä. Sitä ihmiset työelämässä odottavat.

Niputtamalla ihmiset iän mukaan yhteen, tehdään ikäjohtamisen näkökulmasta perustavaa laatua oleva virhe. Se ei tarkoita, ettei meidän tule tietää ikäsidonnaisia ilmiöitä tai ettemme tunnista työkyvyn ylläpitämiseen liittyviä erityispiirteitä. Hyvä lähijohtaminen on taustojen tunnistamista, mutta yksilöiden kohtaamista.

Anja Uljas
Kehitysjohtaja, SEFE

Sillisalaatti vai harkittu kattaus? – koulutusta johtamalla tuotetaan osaamista

LUT:n MIMM-ohjelman ydinprofessorit Sami Saarenketo, Liisa-Maija Sainio, Sanna-Katriina Asikainen ja Olli Kuivalainen.

Kauppatieteellinen koulutus on voimakkaassa muutoksessa. Vanhassa tuotantokeskeisessä koulutusmallissa yksittäinen professori suunnitteli kurssinsa ja menetelmänsä omien tutkimusintressiensä ehdoilla. Tuotetut kurssit paketoitiin tutkinnoiksi, ja opiskelija optimoi oppimisensa tenttitärppien avulla. Usein oppija ja osaamisen kehittäminen unohdettiin – työelämätaidoista puhumattakaan.

Norsunluutornivetoisen opetuksen aika on kuitenkin ohi.

Kauppatieteellinen koulutus on jo pitkään ollut avoinna vuoropuheluun yrityselämän ja sen tarpeiden kanssa. Haasteita meillä silti riittää: Opiskelijaryhmien kansainvälistyessä oppijoiden lähtötasossa on yhä enemmän vaihtelua, ja toisaalta vaihtokokemuksen hankkiminen pitäisi tehdä opiskelijoille mahdollisimman helpoksi. Erilaiset 24/7 globaalit etäopiskelumahdollisuudet huippuluennoitsijoineen haastavat perinteisen luokkahuonetyön, ja muutenkin opetusmenetelmissä ja –teknologioissa alkaa olla runsaudenpula. Oy Suomi Ab vaatii että opintojen pitäisi antaa enemmän yrittäjyysvalmiuksia, vaikka edelleen suuri osa opiskelijoista haluaisi suuryritykseen töihin.

Jos muutospaineissa yksittäiset professorit kukin mikromanageeraavat omia kurssejaan, tuotamme sillisalaattia. Koulutuksen tarjoaman osaamisen pitää kuitenkin olla enemmän kuin osiensa summa. Jos opetusta kehitetään vain kurssitasolla ja muotoseikkojen kautta, niitä korjatessa saattaa häntä heiluttaa koiraa.

 

Koulutusohjelmissa tarvitaan johtamista

Erilaisten vaatimusten ja toiveiden ristivedossa kauppatieteellistä koulutusta pitää johtaa sekä kunkin koulutusohjelman että niiden muodostaman kokonaisportfolion tasolla. Tarvitaan suunnitelmallista koulutusohjelmajohtamisen näkemystä, jossa ensin asemoidaan oma koulutusohjelma suhteessa kilpailijoihin, mietitään työmarkkinoiden kysyntää ja osaamistarpeita suhteessa omaan ydinosaamiseen, ja sitten muodostetaan käsitys ohjelman tarjoamasta tavoiteosaamisesta.

Ohjelman osaamistavoitteet palastellaan sitten sopiviksi kurssimoduuleiksi joita opetetaan toisiaan täydentävin menetelmin. Vain näin vältetään osaoptimointi koulutuskokonaisuuden kustannuksella.

Kun osaamistavoitteet ohjaavat koulutuksen johtamista, osaaminen rakentuu loogisesti pala kerrallaan, niin että asiaosaamisen lisäksi opiskelijan itseluottamus ja kyvyt kasvavat sekä suullisen että kirjallisen argumentoinnin ja esittämisen eri muodoissa.

Ohjelmien kehittämiseen sitoutuneet yritysedustajat antavat arvokasta näkökulmaa osaamistarpeisiin ja kurssisisältöihin säännöllisissä kohtaamisissa. Yrityselämä myös näkyy ja maistuu eri oppimistilanteissa: managereilta saadaan toimeksiantoja ja he tulevat arvioimaan opiskelijoiden hissipuheita ja ratkaisuehdotuksia.

Onko tämä kaikki koulutuksen kehittämiseen käytetty aika pois tutkimuksesta?

Ei, vaan se on investointi korkealaatuisiin koulutuspalveluihin joiden tuotokset eli valmiit maisterit ovat sekä tietojen, taitojen että asenteiden osalta oman oppilaitoksensa aktiivisia alumneja ja halukkaita yhteistyöhön myös tutkimushankkeiden osalta. Yhteiskunta kiittää ja maailma pelastuu. Yksi osaava maisteri kerrallaan.

Professorit Sami Saarenketo, Liisa-Maija Sainio, Sanna-Katriina Asikainen ja Olli Kuivalainen Master in International Marketing Management –ohjelma, LUT School of Business

Kirjoittajat voittivat SEFEn opetuspalkinnon tänä vuonna. SEFE tukee palkinnolla kauppatieteellisen alan opetuksen kehittämistä.

Monikulttuurinen työympäristö – oletko sinä valmis?

Finanssin puheenjohtaja Vili Koistinen

Globalisaatiosta ja sen vaikutuksista on puhuttu jo vuosikymmenten ajan. Suuressa mittakaavassa katsottuna voidaan helposti todeta, että monet yritykset ovat siirtäneet tuotantoaan sekä tukitoimintojaan niin sanottuihin halpamaihin kustannusten pienentämiseksi.

Mutta millaisia haasteita tämä globaalimarkkinatilanne ja alati monikulttuurisempi työympäristö sitten asettaa meille tulevaisuuden työntekijöille ja johtajille?

Viime kesänä sain etuoikeuden päästä osallistumaan erään konsulttifirman järjestämään liiketoimintasimulaatioon. Neljä päivää kestäneen simulaation ideana oli perustaa oma teknologia-alan yritys, jota sitten monikansallisella tiimillä pyöritimme. Työskentelykielenä käytimme luonnollisesti englantia, mikä ei varmasti itsessään vielä tuota ongelmia suurimmalle osalle nuorista, kuten ei myös minullekaan.

Päästessäni johtamaan ”yritystämme” vaikeuksia aiheuttivat kuitenkin monikansallisuuden mukanaan tuomat erot esimerkiksi kommunikaatio- ja käyttäytymistavoissa. Me suomalaiset olemme saksalaisten tapaan suhteellisen neutraaleja toimijoita, kun taas esimerkiksi Etelä-Amerikasta kotoisin olevat ovat erittäin räväköitä ja he reagoivat myös paremmin aggressiivisempaan suulliseen viestintään. Yhteisen aaltopituuden löytäminen israelilaisen naispuoleisen tuotantopäällikkömme kanssa aiheutti myös harmaita hiuksia.

 

Monikulttuurisen organisaation johtaminen haaste

Mielestäni simulaatio toi hyvin esille sen, kuinka haasteellista monikulttuuristen organisaatioiden johtaminen on. Tämän tyyliset organisaatiot ovat maailmalla jo arkipäivää. Myös Suomessa yritykset muuttuvat työvoimaltaan yhä monimuotoisemmiksi seuraavan vuosikymmenen aikana, kun suuret ikäluokat jäävät eläkkeelle, ja osa tämän seurauksena aiheutuvasta työvoimavajeesta korvataan maahamme muuttavilla ulkomaisilla työntekijöillä.

Pelkkä hyvä kielitaito ei tulevaisuudessa riitä, vaan on ymmärrettävä eri kulttuureita ja niihin liittyviä ominaispiirteitä. Uskonkin, että monille meistä kyltereistä voi työuran kannalta olla parempi valita perinteisen opiskelijavaihdon sijaan ulkomailla suoritettava työharjoittelu. Useimmiten vaihto-opiskeluaika kuluu pääasiassa juhliessa ja matkustellessa, missä ei sinänsä ole mitään väärää.

Työharjoittelussa pääsee kuitenkin ottamaan tuntumaa työskentelyyn vieraassa maassa. Tämä ei kartuta pelkästään yleistä työkokemusta ja kielitaitoa, vaan tarjoaa myös mahdollisuuden oppia tuntemaan vieraan kulttuurin toimintamalleja.

Miten sinä, tulevaisuuden johtaja, aiot pitää huolen siitä, että olet valmis monikulttuurisen työympäristön tuomiin haasteisiin? Nämä haasteet ja tärkeät mahdollisuudet ovat nimittäin täällä jo tänään.

 

Vili Koistinen
Finanssin ry:n puheenjohtaja
Kylteripuheenjohtajien verkoston varapuheenjohtaja

Onko yritykselläsi taloudellisia haasteita? Poimi helpot säästöt!

Fondian Mårten Janson

Olemme keskellä vakavaa talouskriisiä. Yritysten täytyy karsia kustannuksia kilpailukykynsä nostamiseksi ja säilyäkseen hengissä. Joka puolella etsitään tällä hetkellä aktiivisesti kustannussäästöjä. Suhdanteista huolimatta, turhista kuluista kannattaa aina päästä eroon. Ja jokaisen vastuullisesti toimivan yrityksen kannattaisi tehdä kustannusanalyysi vähintään kerran vuodessa esimerkiksi seuraavan budjetin laatimisen yhteydessä. Tämä voi pidemmällä aikavälillä johtaa merkittäviin säästöihin.

Säästöjä voi etsiä erilaisin keinoin:

1)       Kilpailuttaminen. Milloin viimeksi pyysit tarjouksia myös pienemmistä tavara- ja palvelutoimituksista? Tuloslaskelman pienemmätkin menoerät voidaan kilpailuttaa varsin yksinkertaisesti ja nopeasti. Kirjaa mitä säästöjä saatiin aikaiseksi missäkin asiassa ja analysoi kannattiko ko. toimenpide pitkällä aikavälillä tehdä. Sido kilpailutustyötehtävä tulospalkkaukseen.

2)      Ulkoistaminen. Moni perustoiminto voidaan ostaa palveluna. Tämä koskee muun muassa kirjanpitoa, palkkahallintoa, taloushallintoa, henkilöstöhallintoa, myyntiä, markkinointia, sourcingia ja lakiosastoja. Pyydä vertailukelpoiset tarjoukset ja vertaa nykytilanteeseen. Tämä ei maksa mitään mutta vie hetken työajastasi. Muista huomioida myös muut kuin numeeriset tekijät, joita on sekä työsuhteessa että ostopalveluissa puolesta ja vastaan. Anna palveluntarjoajien tehdä työ puolestasi ja kerää tulokset. Muista, että ulkoistamisessa puhutaan myös ihmisistä ja työnantajamuutoksesta.

3)      ”Sisäistäminen”. Kannattaako tällä hetkellä ulkoa ostettu palvelu tai aikaisemmin ulkoistettu palvelu mahdollisesti tuottaa itse? Tarkastelu aloitetaan strategisesti tärkeimmistä asioista ja tuloslaskelmaan eniten vaikuttavista ulkoisista kulueristä. Pitkälle standardoituja tai automatisoituja palveluja ei pääsääntöisesti kannata tuottaa itse. Erikoisasiantuntijoita voi tänä päivänä vuokrata määräajaksi sen sijaan, että maksaa konsulttipalkkioita.

4)      Lisäpanostukset. Tämä on kaikista vaikeimmin löydettävissä oleva kustannussäästö, mutta hyvän analyysin tulokset voivat yllättää. Vastausta ei löydy suoraan tuloslaskelmasta tai taseesta, vaan sen löytäminen vaatii sekä salapoliisityötä, että ymmärrystä vaihtoehtoisista toimintatavoista ja uusien investointien tuottamasta tuottavuushyödystä.

Omalla alallani – lakipalvelualalla – tapahtuvaa murrosta ja asiakkaiden vaatimusta palvelujen tehostamisesta ja kustannustason alenemisesta on uraa uurtavasti käsitellyt muun muassa englantilainen professori Richard Susskind  kirjoissaan ”The End of Lawyers?” ja ”Tomorrow’s Lawyer”. Susskindin tutkimusta olemme seuranneet innolla Fondialla, sillä Fondian perimmäinen tarkoitus on uudistaa alaa asiakkaiden eduksi.

Fondia on ainoa Suomessa toimiva lakiosastopalveluja ammattimaisesti tuottava taho, minkä takia olemme samalla reilu ja osaava kumppani yritysten lakiasioiden ja -osastojen kehittämisessä ja tehostamisessa.  Meille voi ulkoistaa lakiosaston kokonaan tai osittain, tarjoamme asiakkaillemme tarpeen mukaan vuokrajuristeja ja analysoimme asiakkaidemme kanssa heidän lakipuolen prosesseja ja kokonaiskustannuksia. Lisäksi haluamme myötävaikuttaa lakiosaamisen demokratisoitumiseen, josta syystä ylläpidämme maksutonta, ei-juristeille tarkoitettua Virtuaalilakimies–palvelua. Tunnustuksena uudistustyöstämme olemme ensimmäisenä suomalaisfirmana palkintoehdokkaana Financial Times -lehden lokakuussa pidettävässä FT Innovative Lawyers Awards 2013 –tilaisuudessa.

Ja seuraavaksi pääsemme haastamaan itseämme jo tänään, jolloin professori Susskind selventää alamme tehostamistrendejä Fondian juristipalvelujen murrosta käsittelevässä kutsuvierasseminaarissa. Teen tästä teille yhteenvedon seuraavassa kirjoituksessani. Muista sillä välin hyödyntää Virtuaalilakimies –jäsenetuasi!

Mårten Janson
Legal Counsel, Fondia Oy

Fondia tarjoaa SEFEn jäsenille maksuttomasti käyttöön VirtuaaliLakimies-palvelun. VirtuaaliLakimies on sähköinen lakitietopankki.

Hyvä työntekijä on itsekäs ja laiska

Aamu-uutisten haastattelussa paremman toimistotyön lähettiläs ja ”ReDesign 925 Work”-hankkeen toinen vetäjä Saku Tuominen kertoi, että hänelle naureskellaan, kun hän ehdottaa supervoimien keksimistä jokaiselle johtoryhmän jäsenelle. Varovainen kiinnostus herää, kun hän kertoo, ettei ole itse sitä keksinyt, vaan se on käytössä Applen johtoryhmässä.

Me TIEDÄMME, että valtaosa ekonomin työstä on ajatustyötä, joka olisi parempi tehdä muulla tavalla kuin aikaan, paikkaan tai tuotannolliseen työhön soveltuvaan johtamistapaan sidottuna. Silti jatkamme samaan malliin.  ”Ei tämä toimi meillä, ei me olla mikään Apple.”

Jo Einstein on sanonut, että on silkka hulluutta toistaa samaa toimintatapaa ja odottaa uutta lopputulosta.

No tehdään muutos. Tartutaan härkää sarvista. Kotona vaihdan koko jääkaapin sisällön, muutan kertaheitolla koko elämäntapani terveellisemmäksi. Jos pääsen kahteen viikkoon, olen ollut sitkeämpi kuin keskiverto henkilö.

Tieto niistä kaikista sadoista eri tavoista muuttaa elämäntapoja tai työtapoja saa aikaan illuusion, että vain iso muutos tuo tuloksia. Se vähän uuvuttaa. Härkä voitti.

Mutta tuloksia me tässä yksilö- ja halukulttuurissa kuitenkin haluamme. Tuloksia. Heti ja Nyt. Ja hyötyä minulle, henkilökohtaisesti. Mahdollisimman vähällä vaivalla.

Päätämme pitää 45 minuutin palavereita tunnin sijasta. Jos minä en lipsu, joku muu lipsuu. Nostamme kädet pystyyn ”Ei aikaa voi hallita”. Siirrämme vastuun ”Ei täällä mikään muutu, ennen kuin koko johto muuttuu”. Kun muutos ei ole heti iso ja näkyvä, emme jaksa vaivautua.

 

Supervoimaa ja pieniä tekoja

Mitähän tapahtuisi, jos valjastaisimme itsekkyytemme ja laiskuutemme koulutetuksi ratsuksi ja antaisimme härän mennä menojaan. Ratsuakin kehitetään pienin, hienovaraisin liikkein, joita ulkopuolinen ei välttämättä edes havaitse.

Minkä pienen muutoksen minä voisin tehdä omaan työntekotapaani, jotta työni sujuisi paremmin?

Mikä olisi pienin mahdollinen asia, jonka voisin tehdä toisin ponnistelematta?

Valinta on myös jokaisen pienenkin hetken minun. Sen sijaan, että muutan koko jääkaapin sisällön, teenkin joka ateriahetken lähestyessä valinnan, mitä syön seuraavaksi. Jokaisen palaverisuunnittelun kohdalla minulla on aina uusi mahdollisuus valita, käytämmekö siihen 45 minuuttia vai tunnin.

Mitähän tapahtuu, jos kokeilen yhtä asiaa niistä viidestäkymmenestä parhaasta työtavan muutoksesta, joita 925-hankkeessa testasivat muun muassa IBM?

Ja salaahan voi aina ottaa vaivatta supervoimankin käyttöön.

Taija Kääriäinen
Asiantuntija, SEFEn urapalvelut

Tässä, heti, nyt ja kaikkialla kaiken aikaa

SEFEn kehitysjohtaja Anja Uljas

Sähköpostiviesti lähetetty yli puolen yön – ja vastaus kilahtaa paluupostissa!

Työpaikkahaastattelupuhelu tulee perjantai-iltana seitsemän jälkeen, ilman myöhäisen ajankohdan pahoittelua. Vuosiloma katkeaa yhteistyökumppanin järjestämän mielenkiintoisen seminaarin ja verkostoitumistapaamisen houkuttamana.

Maailma, jossa saavutettavuus on muuttunut hyveeksi. Kuulostaako tutulta? Kaikki on niin helppoa – saavutettavissa tässä ja nyt.

Työ valtaa meidät – aikamme, paikkamme, mielemme – ja haastaa voimavaramme.  Myös muu elämämme valtaa joskus työmaisemamme. Todellisuudessa työ haastaa muun elämämme useammin kuin muu elämämme työn. Vastaavasti muu elämä tuo voimavaroja työhömme useammin kuin työ muuhun elämäämme.

 

Tarvitsemme nano-rajoja

Aikataulut, mielekkyys, kehittyminen, haasteet!

Työn sitovuutta voidaan tarkastella ainakin kolmella eri tavalla: kuinka suurella intensiteetillä sitä teemme, kuinka pitkään yhtäjaksoisesti sitä teemme tai kuin pitkälle aikajänteelle se jakautuu. Oleellista on tunnistaa oman työnteontapamme sitovuus ja kuormittavuus. Ja kuunnella tutkijoita kun he sanovat, että tarvitsemme myös työstä irrottautumista, tietotyöstäkin.

Ulla Kinnunen puhui Professoriliiton Työelämän tulevaisuus – seminaarissa syyskuussa vakuuttavasti siitä, kuinka tarvitsemme tietoista henkistä, fyysistä ja ajallista irrottautumista työstä palautuaksemme.

Tarvitsemme tekemistä, jossa ajatukset irtoavat työstä. Tarvitsemme paikkoja, johon työ ei tule; kotonakin on hyvä rajoittaa työn tekeminen yhteen paikkaan.

Vuodessa, kuukaudessa, viikossa, vuorokaudessakin tarvitsemme aikoja, jotka ovat suojattuja työltä. Nano-rajoja itsellemme.

Itsensä johtamisen ytimessä on itsensä kunnioittaminen, arvostaminen, rakastaminenkin.

Esimerkillä johtamisen viesteihin pitää kuulua myös se, että osaamme ajanhallintamme, huolehdimme uusiutumisestamme sekä välitämme itsestämme. Jos johtamisen yhtenä tehtävänä on onnistumisen organisointi, niin itsensä johtamisen ytimessä on mahdollistaa oma onnistumisensa, loistamisensa.

Muutamia oikein hyviä ajatuksia tähän teemaan liittyen löytää jo kymmenisen vuotta vanhasta teoksesta Luovuuden lumous, kirjoittajina Jussi T. Koski ja Tommy Taberman.

 

Anja Uljas
Kehitysjohtaja, SEFE