Avainsana-arkisto: kestävä johtajuus

Kolme askelta kohti kestävää esimiestyötä

Johtamisvalmentaja ja business coach Kaj Hellbom

Suomalaisissa organisaatioissa on tällä hetkellä merkittävä johtamisvaje. Vaje koskee niin henkilökohtaista itsensä johtamista kuin muiden ihmisten ja tiimien johtamista.

Johtamisvajeen ilmentymä on heikentynyt suorituskyky kautta linjan. Suomalaisten organisaatioiden – ja koko Suomen – kyvykkyys saada aikaan tuloksia nyt ja tulevaisuudessa on tällä hetkellä vakavan pohdinnan aiheena monessa kabinetissa ja konttorissa. Me emme pärjää ja menesty markkinoilla!

Jotakin olisi siis tehtävä. Johtamista kehittämällä voisimme saada aikaan paljon enemmän tuloksia. Mutta miten?

Kaikki johtaminen tähtää kannattavan ja kannustavan – kestävän – työnteon kulttuurin luomiseen. ”Kestävä johtaminen” ja ”kestävä menestyminen” ovat erittäin hedelmällisiä tapoja lähestyä tätä johtamisen kehittämisen haastetta.

”Kestävä” on kuitenkin käsitteenä varsin moniulotteinen. Kestävä johtaminen voi tarkoittaa kestävää asennetta sekä luonnon että ihmisten voimavarojen hyödyntämiseen, eli sitä että meillä on riittävän pitkä tähtäin mukana kaikessa tekemisessämme. Mutta mitä tarkoittaa ”kestävä” kun siirrymme päivittäisen esimiestyön maailmaan?

Keskeinen arkisen työnteon kysymys on: Kun minä aamulla tulen työpaikalleni, mistä minä huomaan että siellä harjoitetaan kestävää esimiestyötä ja johtamista?

Uskon että voimme tähän kysymykseen löytää yhteisiä vastauksia ja yhteistä askellusta! Katsotaan mitä ne askeleet olisivat! Mikä siis luonnehtisi kestävää esimiestyötä?

 

Mistä kestävä esimiestyö rakentuu?

Tässä kolme perusaskelta kohti kestävää esimiestyötä:

  1. Ennakoitavuus
  2. Rauhallisuus
  3. Joustavuus

Mitä ennakoitavuus tarkoittaa? Se tarkoittaa sellaista suunnitelmallista toimintakulttuuria jossa on selkeä ja vahva näkymä eteenpäin. Jos arki on vain tulipalojen sammuttamista, on organisaatio – ja sen ihmiset – pulassa. Ennakoimattomuus on yksi suurimpia epävarmuuden ja ahdistuksen lähteitä jokaisessa organisaatiossa.

Ennakoitavuus voi liittyä suoraan tekemisen systematiikkaan, eli meillä on järjestelmällinen tapa hoitaa asioita. Tai jos tilanne on hyvin turbulentti, ennakoitavuus voi liittyä siihen miten me kaikesta huolimatta suunnitelmallisesti kohtaamme turbulenssin. Ennakoitavuus luo turvallisuutta.

Entä rauhallisuus? Se tarkoittaa rentoa ja reflektoivaa otetta tilanteisiin. Tässä ollaan lähellä tunnetaitojen kenttää – kykyä pitää itseään rauhallisena tunnemyrskyjen keskellä. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä että ei mene mukaan joka juttuun ja tunteeseen, mutta osaa olla vahva ja päättäväinen kun tarvitaan.

Esimiehen tunnetaidot luovat hyvää perustaa yhteistoiminnalle ja vuorovaikutukselle koko organisaatiossa. Tunnekypsä ja aikuinen organisaatio on myös turvallinen paikka toimia.

Entä joustavuus? Maailma heittää meille haasteita koko ajan. Huomenna täytyy ehkä ajatella ja toimia aivan toisin kuin tänään. Ja toimintaa täytyy muokata jatkuvasti!

Vain joustava toimintakulttuuri mahdollistaa tämän. Kykyä reagoida, joustaa ja vastata nopeisiinkin muutoksiin kuvaavat esim. käsitteet ”agile” ja ”lean”. Käsitteistä riippumatta puhumme kilpailukyvyn ytimessä olevasta tekijästä. Ja kilpailukyky jos mikä luo turvallisuutta!

 

Kestävää esimiestyötä voi opiskella SEFEn EkonomiEsimies-koulutusohjelmassa

Mitä kestävällä esimiestyöllä sitten voidaan saavuttaa? Mielestäni sillä ensinnäkin voidaan rakentaa turvallisuuden tunnetta toimintaympäristöön. Turvallisuuden tunteen vastakohtana on pelko, ja me tiedämme miten lamaannuttava tunne se on. Organisaatiota ei voi johtaa pelolla – ihmiset tarvitsevat turvallisuuden tunteen voidakseen tarjota parastaan.

Mutta mitä tarkoittaa turvallisuus kestävän esimiestyön osana?

Se ei varmaan tarkoita sitä vanhan maailman ajattelua, että ”kyllä se muutos menee ohi, kun vain odotetaan”. Siksi turvallisuuden pariksi on nostettava toinen käsite, ja se käsite on ”dynaaminen”. Kestävällä esimiestyöllä ja johtamisella voimme siis rakentaa dynaamista turvallisuutta organisaatioon.

Silloin meillä on kannattavan, kannustavan ja kestävän tekemisen elementit paikoillaan! Ja sehän on kova juttu!

Missä tällaista kestävää esimiestyötä sitten voi opiskella? Yksi sellainen paikka on SEFEn suosittu, jo monta vuotta toteutettu, ja erittäin hyvää palautetta saanut EkonomiEsimies-ohjelma. Tämä ohjelma rakentuu vahvalle itsensä johtamisen, muiden johtamisen sekä muutoksessa johtamisen perustalle. Ohjelma tarjoaa sinulle askelmat kestävän ja menestyksekkään esimiestyön rakentamiselle.

Tämä on kaikille SEFEläisille esimiestyön kehittämisestä kiinnostuneille suuri mahdollisuus! Tartu siihen!

 

Kaj Hellbom
Johtamisvalmentaja ja business coach
TJ, BCI Business Coaching Institute

Koska olemme sen arvoisia

SEFEn koulutuspoliittinen asiamies Minna Nieminen

Aika harvoin kirjoitettu sana tekee yhtä suuren vaikutuksen kuin uusimmassa Työterveyslaitoksen Työ, Terveys, Turvallisuus – lehdessä (3/2013) henkilöstöpäällikkö Minna Limingan kolumni ”Oletko sinä työpaikkasi aarre?” Kolumnin ydinajatus on, että jokainen meistä tarvitsee työpaikalla palautetta etenkin siitä, että on työyhteisössä ihmisenä arvokas.

On totta, että palautteen antaminen ja etenkin kiittäminen on suomalaisessa työkulttuurissa edelleenkin valitettavan harvinaista herkkua, mutta Liminka tuo tähän keskusteluun hyvin ihmisen kokoisen lähestymistavan: riittää, että on ihminen ihmiselle. Muodollisille kehitys- ja palautekeskusteluille esimiehen kanssa on toki oma tärkeä tehtävänsä, mutta merkityksellisempää on, miten kukin meistä toinen toisiamme työpaikalla kohtelee.

Tervehdinkö kollegaa aamulla, huikkaanko hyvät huomenet? Kutsunko mukaan palaveriin tai lounaalle? Kysynkö mitä sinulle kuuluu, miten voit? Jaksatko?

 

Työn mielekkyyden kokemus on heikentynyt 2000-luvulla    

Työ- ja elinkeinoministeriö on vuodesta 1992 saakka mitannut työolobarometrissaan palkansaajien arvioita siitä, mihin suuntaan työelämä on yleisesti muuttumassa. Barometri osoittaa, että työn ja työnteon mielekkyyden balanssi on ollut negatiivinen koko 2000-luvun ajan eli suurempi osa vastaajista arvioi kehityksen menevän huonompaan kuin parempaan suuntaan. Kaikkien aikojen huonoin arvio saavutettiin vuonna 2012. (Työolobarometri 2013)

Vaikka työoloissa on tapahtunut paljon myös myönteistä kehitystä, on työn merkityksellisyyden ja mielekkääksi kokemisen väheneminen signaali, joka tulee ottaa vakavasti. Työterveyslaitoksen Työ ja terveys Suomessa 2012 –katsauksen mukaan eräs työn mielekkyyden vähenemistä selittävä seikka saattaa olla heikko sosiaalinen kiinnittyminen työpaikkaan sekä työyhteisön puuttuva tuki ja läsnäolo. Kun työtä tehdään yhä useammin vaihtelevissa paikoissa ja monenlaisissa yhteisöissä, muuttuu työn organisointi ja johtaminen yhä haastavammaksi. Katsauksen mukaan joka viidennellä oma lähiesimies työskentelee eri toimipisteessä kuin itse.

 

Hyvä työpaikka tarvitsee jokaisen panoksen                                                             

Työnteon kulttuurin muutokset ja uudet työn tekemisen muodot ovat olleet havaittavissa jo melko pitkään. On hyvä, että vihdoin on havahduttu laajemmin keskustelemaan myös siitä, mitä uusi työ vaatii lähiesimiestyöltä ja johtamiselta, sekä miten se vaikuttaa työpaikan keskinäisiin suhteisiin. Esimies on ensisijaisessa vastuussa työnteon sujuvuudesta työpaikalla, mutta hyvän työilmapiirin rakentaminen on meidän kaikkien vastuulla.

En malta olla lopuksi siteeraamatta Minna Limingan sanoja, sillä joskus oikeat sanat, oikeaan aikaan ja oikeassa paikassa sanottuna voivat olla parasta balsamia:

”Hetki jossa joku huomaa toisen, pysähtyy lähelle ja välittää, on kullanarvoinen. Sellainen hetki työn arjessa on kuin kevään ensimmäinen leskenlehti, joka yllättäen tunkee esiin harmaasta maasta. Se ilahduttaa ja jää ajatuksiin lämpimänä häivähdyksenä.”

Voisitko sinä olla oman työpaikkasi aarre?

 

Minna Nieminen
Koulutuspoliittinen asiamies, SEFE

Esimiehillä suuri haaste edessä – osaamisen kehittämisestä osaamisen johtamiseen

SEFEn yrittäjätoimikunnan jäsen Heidi Keso

Esimiesten asema on jokaisessa organisaatioissa suhteellisen haasteellinen. Usein he ovat se joukko, joka toimiin puun ja kuoren välissä. Paineita syntyy tarpeesta viedä asioita eteenpäin organisaation hierarkiassa ja tavoitteiden mukaisten asioiden toteuttamisesta arjen työssä.

Osaamisen kehittäminen strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi on yksi tehtävä, jota esimiehet vievät eteenpäin.

Johdettavien innostaminen ja tukeminen päivittäin voi olla haasteellista, vaikka kuinka yrittäisi tuoda esiin jokaisella olevan mahdollisuuden kehittää omaa osaamistaan omassa työssään.  Syy voi olla siinä, että suurella osalla yrityksiä on pitkä historia takanaan. Tämä tarkoittaa sitä, että tietyt tavat toimia ja nähdä asioita, on organisaation kulttuurissa hyvin sisäistetty.

 

Mikä on organisaatiosi johtamisen kulttuuri?

Jos johtamistyyli on ollut pitkään autoritäärinen ja vahvan johdon ajatus on vallitseva, on sillä suora yhteys siihen, mitä johdettavat katsovat voivansa tehdä. Tämä taas vaikuttaa siihen, miten kukin näkee oman kehitysmahdollisuutensa kyseisessä organisaatiossa.

Toinen ääripää on demokraattinen johtajuusnäkemys. Ajassa muutama vuosikymmen taaksepäin tämä tulkittiin jopa laissez-faire –ilmiöksi, eli johtaja on laiska työssään eikä tee jämäkästi päätöksiä vaan kyselee alaisilta apua päätöksentekoon. Mutta tämäkin johtui vain siitä, että moinen toimintamalli ei ollut tavanomaista siinä ajassa.

Jos esimies ottaa johdettavansa mukaan päätöksien tekemiseen ja keskusteluihin, tuoden esiin sen, että tässä nyt kuunnellaan kaikkien mielipidettä ja sitten hän tekee päätöksen, ollaan vielä hyvin autoritäärisellä alueella johtamistavoissa. Myös johdettavat ovat silloin hyvin passiivisia, koska esimies päättää joka tapauksessa kuten haluaa. Keskusteluilla ei ole vaikutusta, joten miksi paneutua moiseen asiaan kovasti.

Demokraattiseen johtamismalliin tottuneet ovat sopeutuneet ajatukseen, että heidän pitää ottaa kantaa päätöksiin, koska sillä on merkitystä. He tietävät käyttävänsä valtaa, mutta ottavat myös työstään ja toimistaan vastuuta.

Se, missä tilanteessa johtamisen kulttuuri on kussakin organisaatiossa, vaikuttaa myös siihen, tekevätkö esimiehet osaamisen kehittämistyötä vai osaamisen johtamistyötä. Organisaatioilla onkin johtamiseen liittyvä iso strateginen kysymys päätettävänään.

Miten he haluavat organisaatiossa työskentelevien osaamista käyttää ja mikä on johtamisen näkökulmasta ratkaiseva seuraava askel?

 

Heidi Keso
kauppatieteen tohtori, Empiros Oy
SEFEn yrittäjäneuvottelukunnan jäsen

Näin huononnat työelämää ja lisäät työpahoinvointia

Edunvalvontajohtaja Lotta Savinko

Työhyvinvoinnista puhutaan paljon ja hartaasti. Meillä on tutkimuksia, hankkeita ja projekteja, joilla on osoitettu työhyvinvointiin tehtyjen panostusten teho, niin pidentyneinä työurina, parempana tuottavuutena ja säästettyinä euroina. Tätä ei kukaan suoranaisesti kiistä.

Kuitenkin näiden keinojen käyttöönotto työelämässä takkuaa liian monessa yrityksessä ja työpaikassa.  Mitä ihmettä voi enää sanoa työhyvinvoinnin merkityksestä ja vaikutuksesta?

 

Mistä syntyy työpahoinvointi?

Koska kaikki kaunis ja hyvä on asiasta sanottu, niin aloin pohtia tapoja saada työpaikalle kunnon työpahoinvointia.

Seuraavat takuuvarmat keinot tulivat mieleeni:

  • Huono johtaminen kunniaan
  • Virheistä rankaistaan ankarasti ja syylliset kaivetaan esiin
  • Palautetta ei anneta
  • Tavoitteita ei kerrota, tai vaihtoehtoisesti ne ilmaistaan ympäripyöreästi ja epäselvästi
  • Kuormitusta! Töitä pitää riittää viikonlopuksikin
  • Työaikaa ei seurata
  • Ole tosikko
  • Tietoa ei jaeta
  • Perehdyttäminen on turhaa
  • Palkankorotukset ja meriitit perustuvat pärstäkertoimeen ja perstuntumaan
  • Kehitys- ja palautekeskustelut ovat ajan hukkaa
  • Kyllä yksi koulutuspäivä joka kolmas vuosi riittää
  • Mitään työterveyshuoltoa tarvita….
  • Ei henkilöstöedustajia
  • Yhteistoiminta on turhaa
  • Epäselvät toimenkuvat
  • Lait ja asetukset ovat tehty kiusaksi
  • Katkeroidu kaikesta
  • Kiusaa työkaveria/alaistasi/esimiestäsi
  • Pakoile vastuuta

Keksitkö lisää! Kerro meillekin!

Lotta Savinko
SEFEn edunvalvontajohtaja

P.S. SEFEn edunvalvonta uskoo joka tapauksessa parempaan työelämään. Paitsi että päivittäin työskentelemme jäsentemme työelämän parantamiseksi, kouluttauduimme koko yksikön voimin ja suoritimme jokainen työhyvinvointikortin. Suosittelemme! Lisätietoa saat meiltä tai katso

Leadershippiä tarvitaan?!

Ammatillisen kehittymisen asiantuntija Anu Varpenius, Suomen Ekonomit

SEFE järjestää toista kertaa yhteistyössä Tekniikan akateemisten ja Lakimiesliiton sekä Koulutus.fi:n kanssa Leadership 2012 –tapahtuman Finlandia-talolla 1.11.2012. Kyseessä on yksityisen ja julkisen sektorin organisaatioiden johtohenkilöille tarkoitettu koulutustapahtuma, jonka tavoitteena on inspiroida ja antaa uutta tietoa sekä virikkeitä oman itsen, oman organisaation ja henkilöstön kehittämiseen.

Leadership 2012 -tapahtuman ohjelma koostuu erillisistä tietoiskuista, joista kukin voi valita mieleisensä. Mielenkiintoista marraskuun ohjelmassa on se, että etenkin niin sanotut pehmeämmät teemat kiinnostavat osallistujia kaikkein eniten. Kestävä johtajuus, asiantuntijuuden ja johtajuuden yhdistäminen, valmentava johtamisote, itsetuntemus ja persoonallisuuserojen ymmärrys sekä toimiva vuorovaikutus ovat nyt eniten tapetilla.

Yllättääkö?

 

Always look for the best in people

Kun olen keskustellut ekonomi-kollegoiden kanssa ja olemme yhdessä miettineet, mikä ekonomia juuri nyt puhuttaa, vastaan tulevat nämä samat teemat. Lisäksi omasta itsestä ja jaksamisesta huolehtiminen, muutoksen ja epävarmuuden sietokyky sekä out of the box –ajattelu nousevat muita tärkeämmiksi. Mitä tämä kertoo meistä ja meidän ajastamme?

Voisiko olla niin, että tehokkuus on nyt viritetty huippuunsa, organisaatiot trimmattu ja kustannukset karsittu, eikä sillä tiellä enää pidemmällä päästä, jos halutaan luoda uutta, kasvaa ja kehittyä, myös seuraavaa kvartaalia pidemmällä tähtäimellä? Mikä sitten neuvoksi?

Me ihmiset emme ole koneita ja hyvä niin. Jotta yritys tai organisaatio menestyy muita paremmin, tarvitaan uudenlaista johtamista ja johtamisotetta. Uskon vahvasti siihen, että positiivisuuden ja kannustavan sekä myös epäonnistumiset sallivan ilmapiirin kautta saavutetaan paljon enemmän kuin ruuvia kiristämällä. Luovuus ja innovatiivisuus eivät elä pelon ja epäluottamuksen varjossa. Kuten myös Sir Richard Branson Jyväskylässä Nordic Business Forumissa vieraillessaan syyskuussa totesi: ”Always look for the best in people”.

Pelkkä manageeraus ja asioiden johtaminen ei siis enää riitä. Leadershippiä kaivataan kipeästi!

 

Anu Varpenius
Asiantuntija, ammatillinen kehittyminen
SEFE