Avainsana-arkisto: tuottavuus

Ekonomiosaaminen hyödyttää veronmaksajaa – ilmoittaudu kuntavaaliehdokkaaksi!

Suomen Ekonomien puheenjohtaja Timo Saranpää

Uudet kunnanvaltuustot valitaan sunnuntaina 9.4.2017. Vaalien ehdokashaku on kuumimmillaan. Keskustelin muutaman suurimpien puolueiden piirijärjestön edustajan kanssa ja viesti oli selkeä: osaavia ehdokkaita tarvitaan.

Ensimmäiset ehdokkaat on nimetty, mutta haku jatkuu ainakin vuodenvaihteeseen asti. Lopulliset listat pitää jättää 28.2.2017. Ehdit siis vielä mainiosti mukaan!

Valtuustot ovat paikallisvallan keskittymiä

Kuntalain mukaan ”kunnan on pyrittävä edistämään asukkaidensa hyvinvointia ja kestävää kehitystä alueellaan” ja ”kunnan päätösvaltaa käyttää asukkaiden valitsema valtuusto.” Valtuustoissa toteutetaan suomalaisten omistajastrategiaa ja julkisten palveluiden omistajaohjausta.

Kuntapäättäjien joukosta seulotaan todennäköisesti myös maakuntavaltuustojen ja maakunnallisten sote-yhtiöiden luottamushenkilöt. Kummallakin tasolla tehdyt tuotanto- ja investointipäätökset vaikuttavat julkisen palvelun laatuun, käyttömaksuihin ja veroihin.

Kunta- ja maakuntapäättäjillä on siis valtaa.

Kuntapäättäjiltä vaadittava osaamista

Päättäjien on oivallettava yhteiskunnan omistusten ja sen tarvitsemien palveluiden strateginen luonne ja merkitys. Meidän kaikkien etu on, että palvelusektorit ja infra kehitetään laadukkaiksi ja tehokkaiksi sekä omaa että ulkoistettua tuotantoa taitavasti yhdistäen.

Kunta- ja maakuntahallinnot ovat jatkossakin merkittäviä omistajia ja ohjaavat huomattavia pääoman tuottovirtoja. Päätösten tekoon tarvitaan siis ammattimainen ote.

Kansallisessa keskustelussa julkinen ja yksityinen palvelu erotellaan tuottajan mukaan. Kansainvälisesti käytetty jako lähtee maksajasta. Rahoittajan perusteella arvioiden nykyisten kuntabudjettien suurimmat pääkohdat, sote- ja koulutuspalvelut, ovat käytännössä täysin julkisia. Julkisina ne säilyvät sote-uudistuksen jälkeenkin.

Kunta- ja maakuntapäättäjillä on myös vastuuta.

Liiketoimintaosaaminen ensiarvoisen tärkeää

Ekonomien liiketalousosaamista tarvitaan julkisten palveluiden tuloksellisuuden ja laadun kehittämisessä. Julkisen sotetuotannon yhtiöittäminen kasvattaa tämän osaamisen tarvetta myös luottamushenkilötehtävissä.

Palvelutuotannon johtaminen vaatii kykyä liiketoimintamallien vertailuun, ymmärrystä kustannuslaskennasta, hinta-laatu-suhteen arviointiosaamista sekä palveluksiaan tarjoavien yritysten toiminnan ymmärrystä. Niihin meidät on koulutettu.

Valtuustoihin tarvitaan osaavia, laaja-alaiseen ajatteluun kykeneviä ihmisiä. Heidän käsissään on jatkossakin merkittäviä palvelutuotantoon ja investointeihin liittyviä päätöksiä. Päätöksiä, joiden tekeminen edellyttää strategista ajattelua sekä kykyä irtautua puoluepoliittisesta vallantavoittelusta ja -varmistelusta kuntalaisten eduksi. Tarvittaessa kuntarajat ylittäen.

Ehdokkaaksi ilmoittautuminen käy helposti puolueiden paikallisjärjestöjen nettisivujen kautta. Toivottavasti mahdollisimman moni ekonomi ja kylteri innostuu mukaan paikalliseen vaikuttamiseen. Osaamisemme hyödyttää veronmaksajaa!

Kuntavaaliterveisin

Timo Saranpää
Puheenjohtaja, Suomen Ekonomit

Lea-keiju taikoo tuottavuutta?

Marja Blomqvist

Lean-ajattelu toiminnan kehittämisessä on kokenut renessanssin. Sen hyödyntäminen on laajentunut perinteisestä valmistavasta teollisuudesta mitä erilaisimmille toimialoille. Ja syystäkin: Lean-kehittämisellä on saavutettu huimia tuloksia asiakaspalvelun ja tuottavuuden samanaikaisessa parantamisessa. Se todella toimii!

Välillä kuitenkin tuntuu, että Leanin oletetaan olevan taikasana, joka taikoo kaikki huolet ja tekemisen esteet pois, kunhan sitä vain muistetaan toistaa riittävän usein juhlapuheissa.

Jokainen on oman työnsä paras kehittäjä

Lean on kehittämisfilosofia, joka pohjautuu koko organisaation aivokapasiteetin hyödyntämiseen toiminnan kehittämisessä. Todellisessa Lean-organisaatiossa on yhtä monta kehittäjää kuin työntekijää; jokaisen tehtävänä on sekä tehdä työnsä hyvin että kehittää sitä. Parhaat asiantuntijat työn kehittämiseen kun ovat ne, jotka tietävät tarkkaan miten se tehdään.

Lean lähtee liikkeelle asiakkaalle luotavasta arvosta. Tämän arvon luonti pyritään organisoimaan mahdollisimman sujuvaksi poistaen kaikki turha – hukka – toiminnasta. Kun organisaatio tuottaa enemmän ja tehokkaammin arvoa asiakkaalle, sen tuottavuus paranee.

Lean tarjoaa paljon terveitä periaatteita ja käytännön työkaluja toiminnan systemaattiseen kehittämiseen. Se ei kuitenkaan ole taikasauva, jonka käyttäminen nostaa saman tien organisaation tuottavuuden nousuun.

Joka päivä hivenen paremmin

Kehittäminen on kestävyyslaji ja vaatii kärsivällisyyttä – erityisesti nopeita tuloksia janoavalta yritysjohdolta. Toki alhaalla roikkuvilla omenoilla voidaan saada pikavoittoja, mutta niiden nappaaminen ei välttämättä ole erityisesti Leanin ansiota.

Todellisessa Lean-organisaatiossa työntekijät joka tasolla tunnistavat ongelmia: poikkeamia sekä tavoitteen ja toteuman eroja, tuovat niitä esiin ja osaavat ratkoa ongelmia yhdessä.

Tällaisen organisaatiokulttuurin herättely on pitkä tie ja vaatii määrätietoista uudelleen ajattelua, johtamisen uudistamista, rakenteiden kehittämistä ja henkilöstön tukemista uuden oppimisessa. Se vaatii sitä, että organisaation joka tasolla tehdään sitkeästi joka päivä pikkuisen paremmin.

Mystinen Lea

Mutta kuka on otsikon Lea? Jokainen Lean-kehittäjä on törmännyt tilanteeseen, jossa organisaatiossa ihmetellään kuka on tuo mystinen Lea, jonka koulutukseen olemme menossa tai joka on kehittämisen omistaja.

Tuolloin katsomme jälleen kerran peiliin, karsimme sanastostamme japanisävytteisen jargonin ja palaamme perusteisiin: kehittäminen on maalaisjärkeä, sitä että yhdessä raivaamme hyvän tekemisen esteitä ja keskitymme olennaiseen, eli asiakkaalle arvoa tuottavaan toimintaan.

Tällöin myös tuottavuus paranee, kun tuotamme enemmän sellaista, mistä asiakas maksaa, vähemmillä resursseilla ja vaivalla. Leanistä ammennamme periaatteita ja työkaluja, jotka tukevat tällä kehittämisen tiellä. Tiellä, jolla askeleet ovat ihmisten ottamia.

Marja Blomqvist
Kouluttaja, TkL
QDC Business Engineering Oy & Aalto-Yliopisto

Uudistumalla kohti parempaa tuottavuutta

”Ei yritetä jääräpäisesti puolustaa maailmaa, jota ei enää ole (Mikko Kosonen).” ”Ei tehdä lainsäädäntöä Suomeen, jota ei enää ole (Kari Stadigh)”. Näihin kahteen virkkeeseen kiteytyy osa siitä yhteiskunnallisesta keskustelusta, jota meillä on käyty jo pitkään. Vanha ja uusi törmäävät joka sektorilla ja joka asiassa, rajummin kuin koskaan aikaisemmin.

Näemme joka päivä, miten maailma ympärillämme muuttuu yhä kiihtyvämpään tahtiin. Miksi oman itsensä muuttaminen on kuitenkin niin vaikeaa? Miksi totutut tavat toimia saavat niin helposti ylivallan? Siksi, että yritämme tulkita asioita aikaisemmin oppimamme kautta: näin sen kuuluu mennä, tältä sen pitää näyttää jne.Itsesuojeluvaistomme sanoo, että vanha on tuttua ja turvallista, uusi vierasta ja pelottavaa.

Heittäytymistä ja avoimuutta

Olin Huvila –teltassa Juhlaviikoilla kuuntelemassa Electroventure –nimistä kokoonpanoa. Nimensä mukaisesti esityksessä käytettiin perinteisten instrumenttien lisäksi huima määrä elektroniikkaa. Yhdistelmä vei musiikin moniulotteisella äänimaailmallaan aivan uusiin sfääreihin. Sellaisiin, joita ei voi tulkita minkään aikaisemmin kokemansa kautta. Tai jos yrittää, käy huonosti.

Sellaista musiikkia tulee kuunnella heittäytymällä kaikki aistit avoimena virran vietäväksi. Huikean meditatiivinen kokemus!

Sama heittäytyminen ja avoin mieli toimivat muutoksessa yleisemminkin. Sinun totuutesi ei välttämättä ole minun totuuteni. Se, mikä joskus aikanaan oli järkevä tapa toimia, ei todennäköisesti ole sitä enää. On korkea aika siirtyä yhden totuuden joko – tai – asetelmasta sekä – että – moodiin.

Virkamies 2.0

Hallinnon on muututtava maailman muuttumisen myötä. ”Kun lähdet tekemään uusia ratkaisuja sen havainnoinnin pohjalta, niin aivan varmasti menee paremmin maaliin, kuin jos istut koneen ääressä, etsit pari raporttia ja teet asiasta muistion”, totesi Helsingin kaupungin tuore muotoilujohtaja Anne Stenroos.

Myös hallinnon on jalkauduttava sinne, missä asiakkaat ovat. Virkamiesten on kuunneltava, aistittava ja asettauduttava uuteen rooliin. Virkamies 2.0 ei kohtele asiakasta hallintoalamaisena vaan tasavertaisena kumppanina.

Nykyinen hallitusohjelma sisältää monia uuden hallintokulttuurin rakentamiseen kannustavia linjauksia: ”Innovatiivisuus ja palvelualttius nostetaan uusiksi hyveiksi perinteisten rinnalle. Otetaan käyttöön kokeilukulttuuri. Uudistetaan johtamista.”

Yhteistyötä verkossa ja verkostoissa

Valtionhallinnossa ollaan nyt kovaa vauhtia vapauttamassa meitä virkamiehiä käyttämään omaa järkeämme ja tekemään asioita fiksummin.

Hierarkkiseen statukseen perustuvista työryhmistä siirrytään kohti asioiden valmistelua avoimesti verkossa, verkostoissa sekä itseohjautuvissa tiimeissä. Yksin puurtamisen sankarikultista liikutaan kohti yhdessä tehtäviä kokeiluja, joihin kaikki asiasta kiinnostuneet voivat osallistua. Ylhäältä alas valuva johtaminen muuttuu pienin askelin uuden syntymisen mahdollistavaksi verkostojen johtamiseksi ja itsensä johtamisen taitoja korostavaksi toiminnaksi.

Muodollisuuden kulttuuri saa rinnalleen toimintatapoja, joissa korostuvat vapaus, luovuus ja uteliaisuus. Tiedon omistamisen valta-asetelmasta siirrytään hitaasti mutta varmasti kohti ”kaikki tieto kaikille” –asetelmaa.

Kustannusten, suoritteiden ja työajan mittaamisen rinnalle rakennamme mittareita, joilla arvioimme kokonaisuuksissa onnistumista ja lisäarvon synnyttämistä asiakkaille. Kyse on transformaatiosta, joka on välttämätön, jotta hallinto voi lunastaa olemassaolonsa oikeuden digitaalisessa maailmassa.

Onko veronmaksajilla syytä olla edellä kuvatusta kehityksestä huolissaan? Päinvastoin. Valtio haluaa olla moderni toimija, joka osana muuttuvaa yhteiskuntaa kantaa vastuunsa Suomen kilpailukyvystä ja tuottavuuden kasvusta.

Ainoastaan asiakasta kuunteleva ja jatkuvasti uudistuva valtionhallinto voi antaa oman panoksensa kipeästi tarpeellisiin tuottavuustalkoisiin.

Virpi Einola-Pekkinen
Kehittämispäällikkö
Valtiovarainministeriö
@VEinolaPekkinen

Tuottavuus kasvaa tuottavuutta johtamalla!

Tuottavuus ja tuottavuuden johtaminen ovat pari, joita harvoin näkee yhdessä. Tuottavuuden kehittämisen vaatimuksia esitetään laajalti sekä poliittisen päätöksen teon että yritysjohdon huipulla – totta kai, vain tuottavuutta kehittämällä Suomi saadaan nousuun!

Näissä keskusteluissa painotetaan kustannusten vähentämistä sekä odotetaan uutta Nokian tapaista globaalia innovaatiota tulevaksi. Tuottavuuden johtamisesta puhutaan harvemmin – vaikka se on avain tuottavuuden nousuun. Suomen Ekonomit ovat virkistävä poikkeus tämän vuoden teemansa kanssa!

Tässä kirjoituksessa käytetään tuottavuuden muutoksen mittarina strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta talouden kautta.

Tutkimustuloksia:

  • Strategisen hyvinvoinnin johtamisen taso määrittää johtajuuden – esimiesten toiminnan tasoa
  • esimiesten systemaattinen työ tuottaa hyviä tuloksia talouden kautta
  • ihmisten henkilöstötuottavuus tuottaa euroja

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen ja henkilöstötuottavuus avaimia tuottavuuden kehittämiseen

Olen päässyt tutkimaan ja kehittämään tuottavuutta henkilöstönäkökulmasta viimeisen seitsemän vuoden aikana. Olemme tiimillä Ossi Aura, Guy Ahonen, Tomi Hussi ja Juhani Ilmarinen tutkineet strategisen hyvinvoinnin johtamista management –näkökulmasta vuodesta 2009 alkaen.

Toisaalta olen tehnyt useita yrityskohtaisia analyyseja henkilöstötuottavuuden yhteyksistä käyttökatteeseen. Tältä alueelta teimme myös tutkimuksen rakennusalan pk-yritysten aineistolla. Näiden aineistojen kera puran tuottavuuden kolmessa osassa: johtaminen ratkaisee perustan, johtajuus tukee tuottavuutta sekä ihmiset tekevät tuottavuuden.

Johtaminen ratkaisee kaiken

Strategisen hyvinvoinnin johtamisen (SHJ) peruselementtejä ovat liiketoiminnan vaatimuksiin pohjautuvat, johdon asettamat tavoitteet ja resurssit, eri toimijoiden tarkka roolitus ja yhteistyö, esimiesten ydinrooli päivittäisjohtamissa sekä liiketoimintaa tukevat tulokset. Lähes 2 000 organisaation aineisto vuosilta 2009-14 antaa vahvan pohjan analysoida johtamisen peruselementtien merkitystä johtajuudelle ja sen kautta tuloksille.

Kuva 1 (kuvat alla) esittää selkeän esimerkin johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen merkityksestä esimiesten rooliin. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että organisaatiot joissa työhyvinvointi on johdon agendalla strategiatyössä vastuuttavat esimiehet toimimaan paremmin osaamisen ja hyvinvoinnin johtamisessa.

Johdon strategiatyö määrittää siis tason osaamisen johtamiselle. Tuloksen mukaan esimiesten systemaattinen rooli on parhaista yrityksistä 60 prosentissa ja heikoissa yrityksissä 40 prosentissa. Alaisten hyvinvoinnin johtamisessa erot ovat suurempia, vaihteluväli on 37 – 73 prosenttia.

Johtajuus tukee tuottavuutta

Johtajuuden, eli esimiesten roolin ja toiminnan merkitystä tuottavuudelle analysoin saman viiden vuoden aineiston yritysten osalta. Toiminnan taloudellisia tuloksia on selkeämpi arvioida yrityksissä, kuin tutkimusaineistossa olevissa valtion virastoissa ja kunnissa.

Tulokset johtajuuden merkityksestä taloudellisen tuloksellisuuteen (tuottavuuden osatekijään) olivat varsin selkeät (kuva 2).

Tulkinta on tosi pelkistetty: kun esimiehen rooli (siis strategisen hyvinvoinnin johtamisessa) on vähäinen tai roolia ei ole lainkaan, ovat tulokset talouden kannalta heikot. Ja kun esimiehen rooli on keskitasoa tai hyvä, ovat taloustulokset paremmalla tasolla. Puolet (49 %) yrityksistä, joissa esimiesten rooli on hyvä, on arvioinut taloustulokset erinomaisiksi, keskitason esimiesroolin yrityksissä luku on 32 prosenttia ja heikon/ei roolin yrityksissä 14-16 prosenttia.

Tulokset pohjautuvat siis laajaan kansalliseen tutkimussarjaan ja siinä vastaajien antamiin arvioihin yritysten toimintatavoista ja toiminnan tuloksista. Tämä tulos on selkeä ja strategisen hyvinvoinnin johtamiselle uskoa antava! Mutta vielä konkreettisempia tuloksia saatiin Eteran aineistosta tehdyssä rakennusalan tutkimuksessa, josta seuraavassa.

Ihmiset tekevät tuottavuuden!

Rakennusalan tutkimuksessa (Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala päätulos oli henkilöstötuottavuuden tilastollisesti vahva yhteys käyttökatteeseen.

Henkilöstötuottavuus mitattiin motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulona henkilöstötutkimuksen aineistosta henkilökohtaisten vastausten kautta yritystason tunnusluvuiksi. Taloudellisissa tuloksissa yhdistettiin henkilöstökustannukset ja käyttökate Henkilöstötuottavuusarvoksi. Näiden analyysi tuotti kuvan 3 esittämän tuloksen.

Kuvan 3 tulos on selkeä: yritykset joissa ihmisten henkilöstötuottavuus (motivaatio x osaaminen x työkyky) oli parempi tekivät parempaa taloudellista tulosta. Henkilöstötuottavuusarvossa (HTA) on summattu käyttökate henkilöstökuluihin, jolloin HTA:n arvo 100 prosenttia tarkoittaa käyttökatetta 0 prosenttia.

Henkilöstötuottavuusindeksin tasoluokissa HTA:ta vastaavat käyttökateprosentit liikevaihdosta ovat 3 prosenttia , 5,7 prosenttia ja 9,1 prosenttia ala-, keski- ja ylätasoilla. Tutkimuksen keskivertoyrityksen (60 työntekijää, liikevaihto 10,9M€/v) suhteen käyttökatteen ero heikon ja hyvän henkilöstötuottavuuden välillä on yli 660 000 euroa.

Yli 660 000 euron ero käyttökatteessa aiheutuu siis henkilöstötuottavuudesta – ihmisten motivaation, osaamisen ja työkyvyn yhdistelmästä. Voidaan siis hyvin perustellusti sanoa, että ihmiset tekevät tuottavuuden!

Tutkimuksemme tarkempi analyysi osoitti, että koetulla esimiestyöllä (johtajuudella) oli suurin merkitys henkilöstötuottavuuden nostajana – tai vastaavasti heikentäjänä. Hyvä johtajuus nosti tuottavuutta – huono laski sitä.

 

Ossi Aura
Strategisen hyvinvoinnin tutkija ja kehittäjä

**

Ekonomien jäsenenä saat uudesta Strategisen hyvinvoinnin johtaminen -kirjasta  ja muista Talentumin kirjoista 20 prosentin alennuksen. Edulliset jäsenhintasi näkyvät tuotteilla rekisteröidyttyäsi Talentumshopin asiakkaaksi ja ollessasi sisäänkirjautunut. Muistathan antaa jäsenyystietosi rekisteröitymisen yhteydessä.

Saat alennuksen käyttöösi verkkokaupassa, kun laitat alennuskoodin SEFE2015 kassalla ”Anna alennuskoodi” –kenttään.

**

Suomen Ekonomien vuoden 2016 teema on tuottavuutta hyvällä johtamisella. #tuottavuuttajohtamisella

Johdon_strategiatyö_esimiesten_rooli_osaaminen_hyvinvointi

Kuva 1. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen merkitys esimiesten roolille osaamisen kehittämisessä ja hyvinvoinnin tukemisessa.

 

Esimiesrooli_taloustulokset

Kuva 2. Esimiesroolin merkitys strategisen hyvinvoinnin taloudellisille tuloksille yrityksissä.

 

 

 

HTI_HTA_graf

Kuva 3. Henkilöstötuottavuuden merkitys rakennusyritysten käyttökatteeseen.

 

 

Luovuudella muutosturvaa – SuomiAreena tarjosi mahdollisuuden inspiroitua

Suvi Eriksson

Miten sietää muutosta (työ)elämässä? Miten pitää yllä omaa työmarkkina-arvoaan? Mitä tekemistä koulutuksella on tämän kanssa?

Näitä mietin, kun piipahdin jo perinteiseksi muodostuneilla politiikkafestivaaleilla Porissa. SuomiAreena kokoaa yhteen politiikkaa tekevät ja siitä kiinnostuneet keskustelemaan hyvin monenlaisista asioista hyvin monenlaisilla tavoilla. Tänä vuonna erityisinä teemoina olivat opetus ja kulttuuri. Viikon aluksi haastoimme Areenan osallistujat kehittämismyönteiseen keskusteluun, sillä alkaneen hallituskauden säästöpaineet huolettavat myös meitä Suomen Ekonomeissa.

Muutoksesta on tullut pysyvää?

Muutos ja sen sietäminen tai jopa syleileminen keskustelutti Areenassa paljon. ”Osaaminen on parasta muutosturvaa” –mantran sijaan minua kiinnostaa kuitenkin konkretia. Minkälaista osaamista meidän pitäisi haalia, ettei työmarkkina-arvomme katoaisi?

Ehkä vähän yllättäen päädyin kuuntelemaan useita keskusteluja luovuudesta ja luovista aloista. Näissä keskusteluissa luovuus yhdistyi lähinnä taiteeseen; säveltäjän, kirjailijan tai kuvataiteilijan kun on oltava luova. Jäin kuitenkin miettimään, että luovuutta voisi olla myös uusien toimintatapojen rohkea kokeileminen ja uusilla tavoilla ajatteleminen. Näin määrittelemällä valmiudet luovaan ajatteluun ovat juuri sitä keskeistä muutosturvaa.

Koulutusjärjestelmässä luovuutta voi kutitella oppijoista esiin vaikkapa herättämällä uteliaisuutta ja omaa ajattelua, tarjoamalla erilaisia ongelmanratkaisun virikkeitä sekä antamalla vastuuta ja mahdollisuuksia myös epäonnistua ja oppia kokemuksista.

Maisteriksi valmistuminen ei siis tarkoitakaan opinpolun päättymistä. Me Suomen Ekonomeissa olemme puhuneet paljon perustutkinnon jälkeisestä osaamisen kehittämisestä ja sen merkityksestä kilpailukyvylle ja tuottavuudelle. Teeman tärkeys ei tulevaisuudessa ainakaan pienene. Siksi pohjaa luovuudelle ja elinikäiselle oppimiselle on rakennettava jo aikaisemman koulutustaipaleen aikana.

Miten meni omasta mielestä?

Haastoimme viikon aluksi ihmiset keskustelemaan ratkaisuista ongelmien kertaamiseen sijaan. Samassa hengessä järjestimme yhdessä Tekniikan Akateemisten kanssa Virtaa vientiin -tilaisuuden.

Tilaisuudessa haastoimme sidosryhmiämme pohtimaan viennin parantamista erityisesti asiakkuus- ja myyntiosaamisen näkökulmasta. Sekin on taito, jota voi oppia, jossa voi kehittyä, ja jossa luovilla ajattelutavoilla voi päästä kiinni aivan uudenlaisiin avauksiin.

Teemaa oli palkitseva käsitellä kaupallisen ja teknillisen alan yhteistyönä. Myynnin ja sen myötä myös viennin kehittyminen edellyttävät uudenlaista yhteistyötä. Mennyttä on se sektoroitunut maailma, jossa insinöörit suunnittelevat tuotteet ja markkinoijat myyvät.

Onneksi kehitysmyönteisyys on jopa helppoa tämän kaltaisessa kesätapahtumassa, ja koko viikko antoi ainakin minulle paljon uutta virtaa ajatella omaa työtäni.

Suvi Eriksson
Koulutuspoliittinen asiamies, Suomen Ekonomit

Ylempi toimihenkilö tekee töitä kuin 1960-luvulla

Edunvalvontajohtaja Lotta Savinko

Lääkkeet suomalaisen kilpailukyvyn nostamiselle ovat yllättävän yksinkertaiset, kun kuuntelee tämänhetkistä keskustelua ja erityisesti työnantajapuolen esittämiä keinoja. Pelkkä työmäärän eli tässä tapauksessa työtuntien korotus näyttää avaavan ongelmavyyhdin.

Hämmästyttävää on, ettei varsinainen tuottavuuden kehittäminen ole esillä, sillä sen parantaminen loisi meille vankempaa ja pysyvämpää kilpailukyvyn kasvua. Kilpailukykyä halutaan kasvattaa pelkästään laskemalla työn yksikkökustannuksia palkkoja jäädyttämällä.  Pelkkä työtuntien määrän kasvu ei lisää talouskasvua, ellei tätä lisäystä kyetä täyttämään tuottavalla toiminnalla.

Evan tekemä selvitys, jota nyt aktiivisesti siteerataan, perustaa pohjan siihen, kuinka suomalaisten työtunnit ovat vähentyneet aikavälillä 1960-2010 vuositasolla noin 19 prosenttia (Hupenevat tunnit –analyysi, Eva 2012).  Työtuntien määrä on ”romahtanut”.

Jos edes haluttaisiin käydä edes jossain määrin älyllistä keskustelua, olisi hedelmällisempää tarkastella viimeistä 10 vuotta, tai 1990-luvun laman jälkeisestä tilanteesta lähtien. Olisi todella huolestuttavaa, ellei suomalainen yhteiskunta vaurastuessaan olisi kyennyt edellä kuvatun kaltaiseen trendiin. Tilastoilla ja luvuilla voi kikkailla määrättömästi, tosiasiassa esimerkiksi Alankomaissa, Belgiassa, Saksassa ja Ruotsissa tehdään töitä vähemmän kuin Suomessa.

Tarkasteltaessa työtuntien määrää emme pysty täsmällisesti laskemaan, kuinka paljon suomalaiset todellisuudessa tekevät työtä. Tähän vaikuttaa ennen kaikkea akavalaisen kasvavan kentän osalta se, että työajan seuranta ei perustu läheskään kaikkien osalta todelliseen työaikakirjanpitoon, vaan karkeisiin laskelmiin ja myös oletuksiin, kuinka paljon työtä tehdään. Osa tehdystä työstä pysyy hämärässä vuodesta toiseen.

 

Akavalaiset tekevät yhä enemmän työtä

Kun tarkastellaan tilannetta eri ryhmien kesken, on akavalaisten tekemä työmäärä kasvanut ja nykyään samalla tasolla kuin 1960-luvulla, kun taas saklaisessa kentässä se on laskenut. Akavalainen harmaa työ on näkymätöntä ja tässä tapauksessa myös huonosti tuottavaa kansantalouden kannalta, sillä sitä tehdään palkatta ja tilastoinnin ja kansantaloudellisten laskelmien ulkopuolella.

Akavalaiset tekevät viikoittain ylityötä 7,4 tuntia. Mahdollinen kahden tunnin lisäys tekisi akavalaisten ja ylempien toimihenkilöiden osalta näkyväksi nyt jo tehdyn työn, ei kasvattaisi tuntimäärää (Lähde: Akavaaka 2012).

Työmäärät ja työt ovat jakautuneet Suomessa epätasaisesti ja tämän tilanteen korjaaminen on välttämätöntä. Erilaiset kannustinloukot ja esimerkiksi liikkuminen työntekijä-yrittäjä-akselilla ovat tuottamattomuutta maksimaalisesti lisääviä.

 

Mitä enemmän aikaa tuhrataan sitä rajumpia muutoksia tarvitaan

Tuottavuus on kasvanut miltei 15-kertaiseksi sadassa vuodessa. Työn tuottavuuden kasvu Suomessa on myös suurelta osin perustunut muutaman toimialan varaan ja nämä toimialat ovat pysyvästi tai toistaiseksi hiipuneet (metsäteollisuus, teknologiateollisuus, ict). Alimman tuottavuuden ryhmä on palvelusektori -painoitteinen.

Tulevaisuudessa yhä suurempi osa bruttokansantuotteesta muodostuu palveluista ja nykyisen teollisuuspainoitteisessa keskustelussa tulisi muistaa myös palvelusektorin ja sen kehittämisen yhä suurempi merkitys.

On selvää, että meidän tulee kehittää työmarkkinoita ja kyetä tekemään ratkaisuja kestävyysvajeen ja työurien pidentämisen suhteen. Näitä keinoja meillä on taskut pullollaan, ja niistä useimmat vaatisivat viitseliäisyyttä ja pitkäkestoista toimeenpanoa. Ongelmana näissä keinoissa on se, että niiden vieminen käytäntöön ja tulosten saaminen viivan alle vie aikaa. Ja mitä enemmän aikaa tuhrataan, sitä rajumpia ja kovempia muutoksia tarvitaan.

Kliseiseksi lopuksi on todettava, että mikään osapuoli ei voi työntää päätään pensaaseen ja kuvitella olevansa turvassa muutoksilta. Mahdollisimman hyvin sujuviin muutoksiin tarvitaan nyt luottamusta osapuolten kesken, pitkäkestoista sitoutumista kantaviin ratkaisuihin, koulutukseen ja osaamiseen sekä innovaatiopolitiikkaan panostamista.

 

Lotta Savinko

SEFEn edunvalvontajohtaja